Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 45

Коллектив столкнулся с двумя проблемами: стратегической структурой и технологической сложностью. Как говорил Перкинс, «IBM продавала сопоставимые компьютеры по миллиону и более долларов за единицу, а мы умудрялись продавать модель 2116 в версии для работы в режиме разделения времени примерно за 100 000 долларов». Таким образом, НР стала конкурировать с IBM в очень прибыльном сегменте компьютеров с разделением времени использования. Руководство ключевого для НР направления КИП, самым крупным заказчиком которого была IBM, очень обеспокоились и начали лоббировать отказ от этой продукции. По воспоминаниям Перкинса, «Паккард зашел, чтобы приказать мне уйти с рынка разделения времени. Он поиграл с нашей машиной, а потом спросил меня о размере операционной прибыли. «Дэйв, это 75 процентов», – ответил я. «А сколько мы уже продали?» – спросил он. «На сегодня что-то между 75 и 100 штуками». Он улыбнулся, что происходило крайне редко, и сказал: «Думаю, надо продолжать в том же духе». Мы так и сделали».

Но следующий проект Перкинса натолкнулся на технологические сложности, преодолевать которые было дорого и рискованно: «Мы решили развиваться в направлении 32-битных процессов, чтобы быть готовыми к следующему технологическому прорыву. Мы не понимали, во что ввязываемся. И уже в процессе мы поняли, что затраты на разработку будут колоссальными». Перкинс продолжил: «В те времена было принято, что каждый дивизион самостоятельно финансирует свои перспективные разработки. И хотя мы были крупным и очень прибыльным дивизионом, я не мог одновременно финансировать работы по 2116 и по новому проекту Omega из своей прибыли. Мы пообщались с Биллом и Дэйвом, и я сказал, что увязаю в трясине, что ничего не получится, если только мне не выдадут дополнительно несколько миллионов на разработку программного обеспечения. Если я не получу финансирование от головной корпорации, мне придется закрывать проект». Паккард и Хьюлетт оказались не готовы открывать дополнительное финансирование.

Перкинс был вынужден закрыть проект. «Ходили слухи, что так и произойдет. Это не стало неожиданностью, поскольку я говорил людям, что без внешнего финансирования мы не сможем продолжить работу. Я собрал команду и объявил, что проект закрыт. Давайте сохраним то, что у нас уже есть», – рассказывал Перкинс. «Аппаратная часть была использована в следующем поколении 16-битных компьютеров», – пояснил он³². «Работа над 32-битной ОС пошла насмарку, поскольку нам пришлось вернуться к 16-разрядной. Нам не понадобилось увольнять много сотрудников, поскольку мы и так развивались быстрыми темпами, но люди все равно тяжело восприняли случившееся. Почти месяц народ носил траур. Оглядываясь назад, можно сказать, что это была ужасная ошибка. Нам должны были разрешить использовать корпоративное финансирование для продолжения работ»³³. Позже Паккард продемонстрировал несколько больший оптимизм. Он писал, что несколько «энтузиастов» продолжали «тайно» вести проект, и результатом этой работы стали недорогие 16-битные компьютеры общего назначения серии Alpha, получившие большой успех. Помимо прочего это привело к созданию третьей линейки 16-битных компьютеров под названием НР3000, дальнейшим разногласиям в НР и появлению проблемы, на решение которой преемнику Дэйва и Билла Джону Янгу потребовалось десять лет.

НР не ушла с рынка компьютеров, но и не стала его лидером. Компания годами топталась на месте. По словам одного из бывших руководителей, НР попала на рынок компьютеров случайно, и потребовалось двадцать лет на то, чтобы создать стратегию и организационную структуру, подходящие для работы в отрасли. Этот же источник считает, что частью проблемы было постоянное перемещение успешных специалистов приборостроительного направления в компьютерный бизнес. Понимание взаимосвязей, существующих в компьютерной отрасли, отсутствовало, за исключением части сотрудников сетевого направления, которые могли воочию видеть, насколько сложные и взаимосвязанные факторы присутствуют в области компьютерных систем.

Внедрение НР в компьютерную отрасль происходило фактически вопреки Биллу и Дэйву. В период, когда принимались некоторые из важнейших решений относительно присутствия НР в отрасли, Паккард работал в Министерстве обороны. Один из бывших высокопоставленных сотрудников вспоминал, что Паккард в то время не очень хорошо разбирался в компьютерах, а Биллу, имевшему о них неплохое представление, они просто не нравились в качестве направления бизнеса НР.

Согласно хорошо осведомленным источникам, к моменту возвращения Паккарда с государственной службы в 1971 году, серия НР3000 была убыточной, серия НР2100 (дальнейшее развитие модели 2116) была прибыльной, серия НР9000 (дальнейшее развитие настольного калькулятора модели 9100) была также прибыльной. Рентабельность всех этих систем не была столь же высокой, как в приборостроительном направлении НР.

Увеличение сил и средств, направляемых на развитие компьютерного направления имело результатом рост продаж, и показатель совокупного среднегодового темпа роста (CAGR) взлетел с приличных 11 процентов до головокружительных 33. К 1975 году годовой объем продаж НР достиг 1 миллиарда долларов (приблизительно 4,4 миллиарда в ценах 2015 года), а доля компьютерной продукции в этом объеме составила 42 процента. Благодаря постепенному росту инвестиций в компьютерное направление на протяжении многих лет его значение для НР стало почти равным значению приборостроительного.

Но, как мы убедились, компьютеры требовали другой, по сравнению с КИП, организационной структуры. В разгар 1970-х годов в НР по-прежнему сохранялась тенденция к децентрализации. Подобно большинству предпринимателей, и Билл, и Дэйв терпеть не могли бюрократию и дорожили чувством персональной ответственности сотрудников, которые ощущали себя подлинными хозяевами своего продукта или проекта. Мы упоминали о том, что Дэйв и Билл рассматривали продуктовые дивизионы как «базовую операционную единицу НР». По мере роста ассортимента выпускаемой компьютерной продукции тенденция к децентрализации сохранялась. Дивизионы занимались и производством, поэтому численность их персонала могла превышать тысячу человек. (Много позже дивизион, занимающийся ПК, мог иметь многомиллиардную годовую выручку при численности ИТР менее ста человек.) Каждое подразделение, некоторые из которых находились очень далеко от штаб-квартиры НР в Пало-Альто (в штатах Колорадо и Вашингтон, и даже во французском Гренобле), имело собственные департаменты НИР, маркетинга и производства. Штаб-квартира управляла организацией в целом.

К 1970-м годам Паккард и Хьюлетт наделили руководителей дивизионов невероятной властью внутри их владений. Высокий уровень самостоятельности и уважения, с которыми ассоциировалась позиция генерального менеджера дивизиона, делали ее получение целью многих молодых амбициозных управленцев НР. По словам одного бывшего высокопоставленного сотрудника НР, «должность генерального менеджера дивизиона была в НР действительно в почете. Она подразумевала финансовую самостоятельность, управление собственными подразделениями маркетинга и НИР. Считалось, что бизнесами управляют настоящие мужчины». Дивизион в НР был очень самостоятельной бизнес-единицей. Он формировал собственный финансовый результат, вел разработку и маркетинг своей продукции. Генеральные менеджеры дивизионов видели в них своего рода небольшие самостоятельные компании в составе НР.