Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 131

Роль генеральных директоров в становлении НР: эмпатический подход

Базовые параметры результативности гендиректоров: показатели фондового рынка

Поддержка, которую оказывают самостоятельности компании ее акционеры, является необходимым условием процесса ее становления. Наличие этой поддержки, в свою очередь, поддержки определяется способностью руководства обеспечить акционерам приемлемую доходность акций. Как показано в главе 2, лучшие результаты НР на фондовом рынке относятся к периодам руководства Паккарда, Хьюлетта, Платта и Херда. Самыми неудачными в этом отношении были периоды руководства Фиорины и Апотекера, хотя и тогда доходность ценных бумаг компании была на уровне выше необходимого для сохранения ее самостоятельности. После 2016 года перед Мег Уитмен (НРЕ) и Дайоном Уэслером (HP In.) стоит задача сохранения результативности на фондовом рынке, необходимой для сохранения самостоятельности обеих новых компаний и обеспечения процесса их становления.

Результаты на фондовом рынке являются следствием взаимодействия внешних и внутренних динамических факторов, а также стратегических действий, предпринимавшихся гендиректорами компании. Важно еще раз сказать о том, что существует сильная взаимозависимость между стратегическими действиями одного гендиректора и их рыночными последствиями, которые могут проявляться уже в период руководства преемника. Так, совершенно понятно, что отдача от инвестиций в развитие компьютерного и принтерного направлений, сделанных в период руководства Джона Янга, выгодно сказалась на результативности начального периода руководства Лью Платта, а Марк Херд сумел удачно воспользоваться корпоративной стратегией масштаба и диапазона, которую создавала Карли Фиорина. Поэтому, хотя результативность на фондовом рынке и является одной из отправных точек для определения вклада того или иного гендиректора в процесс становления компании, более полно его можно оценить с учетом результатов сравнительного анализа способов, применявшихся в решении основных задач стратегического руководства и в развитии компетенции стратегического лидерства компании.

Оценка результативности стратегического руководства

В главах 3–9 были освещены проблемы, которые ставили перед гендиректорами НР изменения во внешней и внутренней обстановке. По большей части гендиректора старались действовать в пределах возможного для этих ситуаций. Некоторым это удавалось: возглавляя корпоративную трансформацию, они создавали новую систему отношений, поддерживающую эту трансформацию в течение срока их полномочий и за его пределами. Другие выходили за пределы возможного, в результате чего процессе трансформации заканчивался неудачей, а срок их полномочий прекращался раньше, чем хотелось бы. Однако все они старались выполнять обязанности руководителя компании с полной отдачей и действительно заражали своей уверенностью в величии НР большинство сотрудников компании. Как метко заметила Карли Фиорина, гендиректор, уважающий людей и организацию, должен стремиться к устойчивым результатам, которые останутся и после окончания срока его полномочий². А один известный в Силиконовой долине руководитель не менее удачно заметил, что «НР – настоящая легенда Силиконовой долины, и принять руководство этой компанией – все равно, что оказаться на государственном посту»³.

Выполнение ключевых задач стратегического руководства и развитие компетенции стратегического лидерства НР позволяли череде гендиректоров компании в большей или меньшей степени соответствовать трем принципам, сформулированным Дэвидом Паккардом: (1) постоянно привносить значительные новые ценности в жизнь потребителя; (2) постоянно конкурировать во внешней среде, а не погружаться во внутреннюю конкуренцию; и (3) постоянно находить новые области технологии, в которых НР может сделать существенный новый вклад. Им удавалось ослаблять озабоченность, которую высказывал Паккард, говоря об участи «чудесного фаэтона», которой он не хотел для НР. Таким образом, генеральным директорам и их топ-менеджерам удавалось выполнять необходимые и достаточные условия непрерывности процесса становления НР: постоянно создавать фундаментальные ценности в эволюционирующей среде заказчиков, что, в свою очередь, служило источником создания достаточной акционерной стоимости – залога самостоятельности компании.

Сегодня новые команды топ-менеджеров под руководством Мег Уитмен и Дайона Уэйслера стараются опережать изменения во внешней среде, вызванные растущей конвергенцией различных областей информационных технологий. Как мы узнали из главы 2, в условиях высокой изменчивости обстановки адаптивная способность компании может перейти из состояния антихрупкости в состояние хрупкости. Это вызывает проблемы с размерами и ростом. Как указано в главе 1, размер компании полезно рассматривать как побочный результат ее развития. Такой подход может помочь решению уменьшить размер компании на какой-то точке ее траектории развития с тем, чтобы сохранить антихрупкость ее адаптивной способности и задать новые направления развития, возможно, в других стратегических областях. Стратегическая цель в том, чтобы поддерживать способность компании делать свой вклад в создание фундаментальных ценностей, обеспечивая тем самым продолжение процесса ее становления. Вероятно, это послужило мотивом решений Уитмен о разделении НР в 2015 году и сокращении размеров НРЕ в 2016 году путем отделения направления технологических услуг. Если две новые компании и впредь будут способны выполнять необходимые и достаточные условия поддержания процессов своего становления, то, будь Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард способны покинуть райские кущи, чтобы навестить отпрысков своей компании, они остались бы довольны увиденным.

Предыдущие главы представляли собой эмпатичный сравнительный анализ того, как каждый из гендиректоров направлял НР на пути корпоративного становления. В них особо подчеркивалось, что каждый из гендиректоров (не считая гендиректоров-основателей) получал некое наследство от своего предшественника, в том числе и в виде зависимости траектории развития. Это общеизвестно, но при этом, как ни странно, научная литература почти не уделяет внимания этому аспекту стратегического руководства. Следовательно, поскольку гендиректор формирует будущее компании, ему следует понимать, каким образом на этом будущем может сказываться прошлое, и принимать стратегические меры по ослаблению этого воздействия для сохранения антихрупкости адаптивной способности.

Цели финальной главы

Чтобы снять сомнения относительно предопределенностей и тавтологий, которые могут возникать в связи с утверждением о том, что стратегическое руководство играет важнейшую роль в процессе корпоративного становления, в начале этой финальной главы мы возвращаемся к парадоксу становления, чтобы выявить обуславливающие его факторы, и к экзистенциальной ситуации, в которой оказывается гендиректор. После рассмотрения методологических вопросов глава вновь подчеркивает значение функции гендиректора и его или ее способности поставить прошлое на службу будущему, а также кратко повторяет описание вклада в поддержание процесса становления НР, который осуществил каждый из гендиректоров, выполняя главные задачи стратегического руководства и развивая компетенцию стратегического лидерства.