Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 129

Кроме того, чтобы еще раз подчеркнуть значение процесса становления НР, представляется уместным заметить, что, несмотря на критику, которой подвергалась Карли Фиорина в связи с поглощением Compaq, теперь стало совершенно очевидным, что это приобретение позволило HP Inc. сразу же занять сильную рыночную позицию и конкурировать в глобальном масштабе с Lenovo, Dell и Acer. Действительно, в 2016 году HP Inc. занимала второе место на мировом рынке ПК, лишь немного уступая Lenovo. Здесь задача также состоит в осуществлении быстрых и важных инноваций для создания дифференцированных ценностных ожиданий у потребителей, а также в поддержании жесткой дисциплины управления затратами, которая необходима для соответствия этим ценностным ожиданиям.

В целом со своей выручкой на одного работника в 1 000 000 долларов HP Inc. имеет все возможности успешно пережить радикальные рыночные сдвиги при условии ее способности предлагать инновационные товары и услуги, необходимые для возвращения себе позиции лидера отрасли.

Hewlett-Packard Enterprise (HPE)

Для НРЕ был создан новый логотип в виде маленького зеленого прямоугольника над названием компании. Компания провозгласила своей целью «помощь клиентам любых размеров в использовании технологий, которые позволяют значительно сократить сроки превращения идей в решения, приносящие прибыль». По результатам предыдущего финансового года выручка компании составляла примерно 53 миллиарда долларов при количестве работников около 252 000 человек. НРЕ не является такой же денежной машиной, как HP Inc., и ее инвесторы рассчитывают не столько на дивиденды, сколько на огромный потенциал роста компании. Для достижения наивысших показателей роста Уитмен со своей командой топ-менеджеров НРЕ начали готовить организацию к работе в ИТ нового стиля, которые требуются заказчикам.

Иногда взгляд со стороны помогает более четко обозначить стратегические задачи, стоящие перед компанией. Важными соображениями в этой связи поделился один бывший топ-менеджер НРЕ, участвовавший в создании ИТ нового стиля.

Инициативное развитие облачных технологий

В начале 2015 года этот топ-менеджер отмечал, что НР сталкивается с технологическими сдвигами, имеющими потенциальные поведенческие последствия. В конкретном плане он указывал, что традиционный подход к корпоративным ИТ предполагает создание однородных систем на основе директивных решений, тогда как в мире облака микросервисы создаются инициативным путем. Например, Netflix создает множество небольших услуг, соединяет их, и это становится системой. Огромное количество решений принимается на нижних уровнях. Этот переход от директивного подхода к инициативному требует соразмерных сдвигов в организационном и индивидуальном поведении. Например, торговым представителям, которые пытаются продавать такие системы нового типа, следует сознавать, что для получения заказа на 200 миллионов, возможно, придется начать с продажи опытного образца за 5000 долларов. Другими словами, облачные технологии требуют умения работать в среде значительно более высокого уровня модульности: небольшие элементы продукта, высокие темпы развития, проекты меньших масштабов, больше экспериментирования. Так работает Netflix, так работает Amazon, так теперь работает и Microsoft.

ИПП стимулируют инновации

Этот же топ-менеджер обратил внимание на открытую платформу инноваций под названием интерфейс программирования приложений (ИПП). Он позволяет людям свободно экспериментировать и создавать удивительные системы, продукта и сервисы на открытой аппаратной архитектуре с использованием программ с открытым исходным кодом. Так, Uber смогла развиваться так быстро благодаря использованию небольших компонентов со свободными ИПП. Они начали создавать микросервисы со стандартными ИПП по всему миру. Поэтому они могут очень быстро подключать и отключать свои сервисы и не нуждаются в интеграции. Стандартизация ИПП позволяет действовать очень быстро и продуктивно.

Резюмируя, этот топ-менеджер сказал, что подобно тому, как НР пережила переход на клиентские серверы, примкнув к победителям и став товаропроизводителем Wintel, сейчас ей следует примкнуть к побеждающему облаку, осваивать микросервисы, восходящие модели, мелкую разбивку, повсеместное применение ИПП и умение быстро собирать системы из широкого набора разнообразных модулей. А успех бизнес-единицы облачных технологий будет означать конец ее существования, поскольку все будет в облаке, и необходимость в такой бизнес-единице отпадет. Но это потребует огромных сдвигов в культуре организации.

Новые стратегические вызовы конца 2015 г.

В конце октября 2015 года НРЕ решила свернуть ассортимент предложений по общедоступной облачной среде Helion, представленный на рынке с 2012 года. Источники говорят, что в НРЕ осознали, что намного более интересные возможности дает работа с частной облачной средой и содействие заказчикам в интеграции облачных технологии в их ИТ-инфрастуктуры. Интересно, что этот шаг рассматривался также и как попытка разгрузить топ-менеджеров НРЕ, чтобы те смогли уделять большее внимание направлению оборудования. Это лишний раз подчеркивает, что НРЕ является в первую очередь поставщиком оборудования. Главные конкуренты компании предприняли важные стратегические шаги: IBM еще больше сфокусировалась на дорогостоящих консалтинговых услугах, а Dell недавно приобрела гиганта систем хранения EMC за 65 миллиардов долларов. В этой связи НРЕ следует ожидать новых разнообразных стратегических вызовов.

Тем не менее, как указывалось выше, топ-менеджмент НРЕ сознает возросшую сложность корпоративного бизнеса (возросшую потребность в комплексных решениях и ускоренных темпах внедрений) и уже принял конкретные меры для решения соответствующих стратегических проблем.

ДНК продолжает направлять процесс становления НРЕ

Другой бывший топ-менеджер также поделился важными соображениями о том, почему НР наверняка удачно пройдет и через нынешнюю корпоративную трансформацию.

НРЕ больше прислушивается к заказчикам

Он сказал: «Я как-то спросил у одного клиента: «Почему вы покупаете у нас?» Без малейших раздумий он ответил: «Вы умеете слушать»… НР продолжает существовать, потому что эта компания действительно умеет прислушиваться к своим заказчикам значительно лучше, чем это получается у конкурентов». Он продолжил, сказав: «Заказчикам нравится методичный подход к делу… Ключевые продукты НР отличаются работоспособностью, надежностью, разумно высоким качеством и отсутствием каких-либо погрешностей. Будучи клиентом НР, человек знает, что она своевременно предложит качественный продукт. Они не всегда оказываются первыми, но всегда делают качественные вещи».

НРЕ коэволюционирует со своими крупными заказчиками

Другим важным аспектом ДНК процесса становления НРЕ этот топ-менеджер считает то, что компания продолжает коэволюционировать со своими крупнейшими заказчиками, которые часто бывают крупнее и сложнее в управлении, чем она сама. «Так что вам делать, если вы один из этих гигантских клиентов? Сказать НР, что она перестала нравиться, и теперь я буду покупать у каких-нибудь стартапов? Сделать так очень трудно, поэтому НР и такие заказчики в общем-то замыкаются друг на друге». В продолжение он сказал: «Сознавая это, кажется вполне естественным, что руководство НР и руководство заказчика мыслят одинаковым образом. Заказчики как бы говорят – у нас есть претензии, но мы останемся с вами. Будем с вами работать. Только пообещайте, что вы как следует постараетесь. Мы знаем, что вы сделаете максимум возможного. И в результате получается устойчивый бизнес».