Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 120

Реализация стратегии

Относительно реализации корпоративной стратегии Уитмен признавала необходимость дополнительных усилий в совершенствовании операционной деятельности и серьезное отставание НР в области стратегий вывода продуктов на рынок. Она указывала, что компания применит сегментированный подход. Кроме того, она заметила, что в рамках реализации корпоративной стратегии НР может вернуться к слияниям и поглощениям после того, как сократится финансовая задолженность компании. Она не рассчитывала на крупные инициативы в M&A и говорила лишь о возможности использовать «подвернувшиеся» возможности в сферах стратегического интереса. Своей главной стратегической задачей она видела оптимизацию очень сильного набора активов, собранного предшественниками.

Значительно меньше внимания пресса уделила определенным успехам, достигнутым Уитмен в восстановлении отношений с Oracle. На протяжении долгого времени НР и Oracle вели удачное партнерство. Но отношения стали разлаживаться в 2009 году, когда Oracle приобрела производителя рабочих станций Sun Microsystems. К тому моменту Sun уже была бледным подобием прежней себя, но тем не менее этот шаг сделал НР и Oracle конкурентами. Отношения испортились еще больше с приходом в НР Лео Апотекера, который судился с Oracle, будучи гендиректором SAP. Ссора вышла на новый виток после того, как вскоре после увольнения из НР Марка Херда его наняла Oracle. Итогом свары стало заявление Oracle о намерении отказаться от поддержки систем НР-UX на базе Itanium. Как отмечалось в главе 8, это было болезненным ударом для НР, поскольку, несмотря на изменение рыночных тенденций, НР-UX оставались высокорентабельной составляющей продаж компании. Один из инсайдеров НР сказал, что Уитмен удалось восстановить отношения между двумя компаниями, эффективно взаимодействуя с руководством Oracle без махания шашкой.

Финансовые цели

В октябре 2013 года заканчивался второй год пятилетнего плана Уитмен по нормализации ситуации в НР, и она считала, что находится на верном пути. Она сообщила, что выручка с начала года сократилась на 8 процентов по сравнению с предыдущим периодом. Особенно слабыми результатами отличались продажи в Европе, а также в государственном и потребительском секторах. В разрезе направлений снижение коснулось традиционных средств хранения информации, бытовых ПК и принтеров, консалтинговых услуг (BCS) и лицензионного программного обеспечения (в отличие от SaaS). Кроме того, Уитмен сообщила, что на тот момент финансовый долг НР сократился на 8 миллиардов долларов и будет сведен к нулю в середине 2014 года.

Уитмен считала 2014 год переломным. По ее прогнозу, падение выручки должно было быть не таким сильным, как в 2013-м, а операционная прибыль остаться на прежнем уровне или немного вырасти. Она не бралась предсказывать выручку 2015 года, но рассчитывала на приличный рост в 2016-м. Целевые темпы роста НР начиная с 2016 года должны были обгонять темпы роста ВВП, цель по операционной прибыли была установлена на уровне 10–11 процентов, а 50 процентов свободного остатка денежных средств должны были направляться на выкуп акций и выплату дивидендов.

Точка зрения благожелательных скептиков

Комментируя корпоративную стратегию и финансовые цели, заявленные Уитмен на совещании с биржевыми аналитиками в октябре 2013 года, один бывший топ-менеджер НР сказал, что ориентиры Уитмен выглядели обоснованно. С его точки зрения, от компании масштабов НР⁹ трудно ожидать большего, чем темпы роста, близкие к темпам роста ВВП, а перенаправление свободного денежного потока на выплату дивидендов и выкуп акций также представляется разумным. Все вместе взятое могло дать доходность, достаточную для того, чтобы держатели акций НР сохраняли их в своих портфелях активов. Этот же топ-менеджер считал, что Уитмен, возможно, сознательно занизила свои прогнозы и сохранила некоторые козыри при себе.

С другой стороны, этот топ-менеджер выразил обеспокоенность тем, что план Уитмен очень многогранен, предполагает успешное воплощение очень многих новых инициатив и потребует очень больших усилий всей компании. При этом он отметил, что Уитмен – не технарь, и задался вопросом, действительно ли она направляет НР «на шайбу». Он сказал, что если это не так, то ее план вряд ли сработает.

Еще до анонсирования стратегического плана в октябре 2013 года другой высший управленец, работавший в нескольких бизнес-направлениях НР, также выражал скептицизм по поводу перспектив роста компании с набором бизнесов, сложившимся к 2013 году. Он указывал, что прибыльность направления печатающих устройств достигла рекордно высокого уровня, но Уитмен забирает оттуда максимум денег, чтобы финансировать инвестиции в корпоративные направления. В целом, с точки зрения этого управленца, развитие НР выглядело крайне затруднительным, и компании, возможно, следовало бы стать меньше, чтобы перейти к прибыльному росту. С замечательной на тот момент прозорливостью он сказал, что разделение НР выглядело бы более разумно и более обоснованно с точки зрения максимизации акционерной стоимости.

Взгляд на вещи Уитмен в июле 2014 г.

Выступая в Стэнфордском университете перед слушателями программы повышения квалификации для руководителей в июле 2014 года, Уитмен заметила, что НР состояла из четырех компаний уровня Fortune 100, каждая из которых нуждалась в оздоровлении. Она вспоминала, что в сентябре 2012 года разработала пятилетний план оздоровления НР, и хотела подготовить НР к «следующим 75 годам жизни». Придерживаясь плана, ей удалось поднять биржевые котировки НР до 35 долларов за акцию, тогда как изначально они рухнули с 28 до 11 долларов за акцию.

Она сказала, что, несмотря на очевидный прогресс, предстоит еще очень много работы. Это касалось дальнейшего сокращения финансового долга, восстановления морального духа сотрудников (завоевания их сердец и умов) и развития стратегических позиций НР в интернет-сервисах и мобильных технологиях наряду с эффективным управлением традиционными бизнесами. Она отметила, что ее подход к реализации пятилетнего плана подразумевает наличие четких количественных и качественных показателей и ключевых точек их достижения. Она особенно выделила такие показатели, как поступление денежных средств и их конверсия, уровни товарных запасов и дебиторская задолженность. Она заметила, что в отличие от Марка Херда, который пристально следил за операционными расходами, она в большей степени следит за капитальными вложениями. «Я именно слежу, а не просто планирую», – уточнила она. Она также ввела в практику использование «индекса лояльности потребителей» и внимательно изучала факторы, определяющие лояльное и критическое отношение к НР. В итоге она подчеркнула важность увязки стратегии с выбранными показателями.

Уитмен также более детально определила области роста, которые она предусмотрела для НР: (1) расширения пакета предложений в облачных вычислениях; (2) развитие софтверного направления; (3) безопасность; (4) аналитика больших данных; и (5) стратегические корпоративные сервисы. Раскрывая тему возможностей в облачных технологиях, Уитмен заметила, что есть ведущие компании, которые делают все самостоятельно, но большинство компаний нуждается в партнерах. НР нацелена на работу со вторыми и предлагает им «гибридное облако» на основе «свободного доступа». Она отметила, что НР располагает центрами хранения и обработки данных почти во всех странах и активно сотрудничает с публичным сектором облака, где имеет серьезных партнеров. Она сказала, что все это подрывает основы существующих бизнесов НР, но, используя выражение знаменитого хоккеиста Уэйна Грецки, «мы должны следовать за шайбой».