Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 117

Уже давно было известно, что оборудование ЦОД остается в значительной степени недоиспользованным. Провайдеры хотели быть уверены в постоянной способности удовлетворять нужды клиентов, и поэтому ЦОД исторически оснащались оборудованием хранения и процессинга данных, способным справляться с пиковыми нагрузками. Появление ПО виртуализации (в первую очередь VMWare) повысило возможности чередования использования всех составляющих оборудования ЦОД. Все это означало, что рынки серверов, запоминающих устройств и сетевого оборудования, ПО и услуг испытывают возрастающее ценовое давление, а их темпы роста несопоставимо ниже, чем темпы роста на рынках интернет-сервисов и облачных технологий.

Вдобавок все эти технологические новшества начинали менять функционал ИТ-директора (CIO) крупной корпорации, что, в свою очередь, также ставило корпоративный бизнес НР перед лицом новых вызовов и возможностей. Для начала ИТ-директорам пришлось справляться с потерей контроля, связанной с растущим желанием сотрудников использовать собственные устройства для работы в офисах и в пути. Это создавало новые угрозы безопасности и создавало проблемы контроля над расходами. Кроме того, ИТ-директорам все чаще поручали задачи, ранее относившиеся к сфере ответственности главных технологов (СТО), а именно использование инноваций для непрерывного совершенствования бизнес-процессов и получения реальных конкурентных преимуществ с новыми продуктами и компетенциями. Однако уделять достаточное внимание новым идеям можно было только после решения насущных задач, а кроме того, над ИТ-директорами обычно довлел груз нерешенных проблем прошлых периодов. Полностью раскрывать свой потенциал приходилось с меньшим количеством ресурсов. С другой стороны, многих ИТ-директоров признавали полноправными членами высшего руководящего состава компании. Помимо ИТ-проблематики, успешные CIO активно вовлекались в процессы создания стратегий, управления изменениями и обеспечения гибкости².

Внутренняя обстановка

Становилось все более понятным, что на фоне молниеносных изменений и конвергенции различных областей информационных технологий НР все еще находится в процессе поисков стратегии, которая позволила бы извлекать максимум пользы из происходящих перемен. Из главы 8 известно, что Лео Апотекер попытался направить НР в совершенно новом направлении. Он собирался переместить основную специализацию компании в область корпоративного программного обеспечения и сопутствующих услуг. В этом направлении им было сделано несколько шагов: приобретение Autonomy, переформатирование EDS и отказ от Palm. Однако он не смог полностью воплотить свою стратегию в связи с вынужденным уходом из НР. Кроме того, Апотекер вполне открыто дал понять, что НР рассматривает возможность отказа от направления ПК. Это очень обеспокоило потребителей, сотрудников, акционеров и деловых партнеров компании. Хотя доля ПК в прибыли НР была невелика (всего около 3 процентов операционной рентабельности), они приносили 30 процентов ее годовой выручки³, то есть больше, чем любое другое бизнес-направление, и обеспечивали объем, необходимый для сохранения достаточно низкого уровня затрат в среднем по компании.

В этой связи Мег Уитмен, назначенной на должность гендиректора НР в сентябре 2011 года, предстояло срочно решить, насколько правильным будет выделение направления ПК из компании, после чего либо незамедлительно осуществить его, либо успокоить все заинтересованные стороны и продолжать работать как прежде. Поскольку о продаже Palm также было заявлено публично, ее нужно было осуществить по возможности быстро и с минимальными потерями. Далее, Уитмен предстояло обеспечить эффективную работу приобретенной за 11,7 миллиарда долларов софтверной компании Autonomy. Вскоре выяснится, что, по мнению НР, Autonomy сильно завысила свою рыночную стоимость в преддверии приобретения. Это привело к судебному разбирательству и в очередной раз поставило в неловкое положение совет директоров компании.

Бремя забот первоначального периода руководства Уитмен дополнила низкая результативность компании EDS, приобретенной Марком Хердом с целью укрепления сервисных направлений НР. Один из инсайдеров высказал мнение о том, что EDS была операционной, а не сервисной компанией, поскольку занималась управлением объектами. Этот инсайдер также заметил, что показатели деятельности EDS ухудшились вскоре после ее приобретения НР. В этой связи Марк Херд сократил 20 000 сотрудников компании, большинство из которых составили менеджеры среднего и низшего звена. Кроме того, за последние годы НР приобрела ряд интересных софтверных активов, однако не обеспечила их переход на модель SaaS, растущую наиболее быстрыми темпами. Это, как минимум отчасти, стало причиной отсутствия заметного роста в направлении программного обеспечения НР. Уитмен требовалось очень быстро разрешить все эти сложные проблемы.

Кроме того, у Уитмен были важные стратегические задачи корпоративного уровня. С момента ухода Херда НР не росла, рентабельность находилась на неприемлемом уровне, что соответствующим образом негативно сказалось на стоимости акций компании, рухнувшей с более 53 долларов за акцию в 2010 году (при Херде) до 23 на момент назначения Уитмен. Долгосрочная финансовая задолженность, сниженная к концу 2006 года до 2,5 миллиарда долларов, к концу 2010 года подскочила до 15 миллиардов в результате приобретений EDS, Autonomy, Palm, 3Com и программы активного выкупа акций с целью повышения их котировок. Наконец, моральный дух сотрудников пал до исторического минимума, что неудивительно. Мег Уитмен требовалось возродить энтузиазм сотрудников НР и заставить их поверить, что она вытащит их из этой трясины.

Стратегическое руководство Мег Уитмен: краткий обзор

До прихода в совет директоров НР в январе 2011 года Мег Уитмен руководила eBay с момента создания компании до ноября 2007 года, когда ее оборот составлял 8 миллиардов долларов. Затем она баллотировалась на пост губернатора штата Калифорния, но проиграла выборы. Уитмен пользовалась репутацией компетентного и принципиального руководителя, но, как и в случае с назначением Лео Апотекера, некоторые сомневались, насколько ее опыт позволит управлять многопрофильной компанией с оборотом свыше 100 миллиардов долларов, перед которой стоит множество стратегических вызовом.

Однако Уитмен, которая почти десять лет находилась в центре внимания в качестве руководителя eBay и прошла суровую школу участия в праймериз и всеобщих выборах, научилась управлять ожиданиями. Один высокопоставленный управленец заметил, что при Херде НР всеми силами стремилась соответствовать ожиданиям Уолл-стрит по квартальным результатам, тогда как Мег Уитмен была готова снижать прогнозные цифры, чтобы выиграть время для корректировки стратегии и целеполагания и, в конечном итоге, для исправления положения дел в компании. Этот же управленец считал, что Уитмен была способна и впредь настраивать Уолл-стрит на нужный лад, поскольку у нее хватало на это духу. Хотя при этом он полагал, что Уитмен предстояли серьезные решения, поскольку это были все те же успешные и не очень бизнес-направления, требовалась еще одна реорганизация, а сотрудники находились в стрессовом состоянии.

Перед Уитмен, приступившей к руководству НР, стояли два принципиальных вопроса: сможет ли она выработать стратегию, способную обосновать сохранение компании в виде единого целого, и сколько времени у нее есть на воплощение такой стратегии. Эти вопросы были решены к октябрю 2014 года.