Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 110

Радикальное реформирование корпоративной стратегии НР

Итак, Апотекер знал, что его игра должна отличаться от игры Херда. Но как ему играть с учетом карт, полученных при сдаче?

Релевантность – стратегический императив

По словам Апотекера, самым большим из полученных им вызовов был «риск утраты НР релевантности». Хотя это смелое утверждение и было сделано спустя два года после его ухода из НР, следует отметить, что его деятельность на посту гендиректора дает основания думать, что и тогда он считал так же. Приняв дела, Апотекер с командой приступили к рассмотрению стратегии НР. Зрелище оказалось безрадостным. Не упоминая о первом принципе Паккарда, но в практически полном соответствии с ним, Апотекер сказал: «Мы пришли к выводу, что компания стоит на пороге серьезного кризиса, и налицо серьезная опасность, что НР станет в целом нерелевантной своим потребителям. Размер – не обязательный признак существенности; можно быть большим и никому не интересным».

Апотекер подкрепил свою точку зрения мысленным экспериментом: «Что произойдет, если завтра НР не будет? У кого возникнут серьезные проблемы и в какой связи? Я считаю, что было важно сконцентрировать внимание на инновациях, чтобы НР продолжала играть важную роль, чтобы можно было всегда выходить на рынок с тем, чего нет ни у кого больше, и чтобы потребители были кровно заинтересованы в успешном существовании компании».

Возросшая зависимость и упавший авторитет

Как и большинство остальных производителей компьютерной техники, НР находилась в сильной зависимости от производителя программного обеспечения Microsoft и производителя микропроцессоров Intel. Как сказал Апотекер:

Вскоре после появления в НР Апотекера проявил себя высокий уровень зависимости компании и в другой области. До и во время своей работы в НР Апотекер был вовлечен в судебные разбирательства с компанией-производителем ПО Oracle. Претензии Oracle к Апотекеру относились к его предыдущей работе в SAP. Появление Апотекера у руля НР не понравилось ее ключевому партнеру: «По причинам, известным только [сооснователю и руководителю Oracle] Ларри Эллисону, спустя пару месяцев после моего появления в НР Oracle объявила об отказе поддерживать серверы НР UNIX».

Такой шаг стал болезненным ударом для НР. Апотекер рассказывал: «Наше направление серверов UNIX [на базе Itanium] рухнуло. Важная часть прибыли НР молниеносно испарилась. Впоследствии НР выиграла суд по этому поводу, но стратегически это не имеет значения. Целый дивизион полностью зависит от наличия доброй воли какого-то стороннего человека»⁵. Правда, в 2013 году доля серверов Itanium HP-UX в общем объеме продаж серверов НР составляла всего 2 процента, остальное приходилось на стандартизированную продукцию.

Эта тенденция к нарастанию зависимости и снижению авторитета в быстро меняющейся информационно-технологической отрасли должна была заставить Апотекера опасаться попадания НР в стратегическую подчиненность другим компаниям, чреватую утратой самостоятельности⁶.

Стратегическое распознавание революционных процессов

Выступая в школе бизнеса Стэнфордского университета перед большой группой топ-менеджеров в июле 2011 года, Апотекер обозначил стоявшую перед НР проблему: «Мы живем в период величайшей революции в индустрии информационных технологий с момента ее зарождения. Перемены сегодняшнего дня намного значительнее, чем большая ЭВМ, ПК или клиент-сервер».⁷

Далее он пояснил:

Говоря о проблеме, которую компании предстоит решить для процветания в новой реальности, Апотекер, в частности, сказал: «НР должна сильно измениться. Сегодня мы представляем собой международную компанию-производителя оборудования. Нам нужно стать поистине глобальной компанией, создающей продукты и сервисы в новых и непривычных для себя областях».

От стратегического распознавания к стратегическим действиям: потребность в стратегическом руководстве

Для этого Апотекер и его команда разработали стратегию на трех опорах. Первая опора: сегментация облака на публичный, частный и гибридный секторы. Вторая опора: доступ при помощи собственной операционной системы НР (WebOS, полученной вместе с Palm) и в межмашинной коммуникации. Третья опора: сервисы и программное обеспечение для корпоративных и частных пользователей.

Но, чтобы не распылять усилия НР еще больше и получить возможность сосредоточить их в наиболее многообещающих, с его точки зрения, областях, Апотекер был готов пожертвовать направлением ПК с самой большой на тот момент долей мирового рынка. В своем выступлении в Стэнфорде в июле 2011 года он об этом не упоминал.

Чтобы развиваться в этой новой реальности, НР снова нужно было менять свои способы ведения дел. Для огромной компании это нелегкое дело. Как сказал один бывший высокопоставленный руководитель НР, «НР испытывало трудности с изменениями бизнес-модели. Это давалось еще труднее, чем изменения в продукте или технологиях». Помимо того, что преимущества, полученные в результате слияния с Compaq вряд ли были способны помочь НР конкурировать в изменившихся условиях, Апотекер посчитал, что устарел и стратегический инструментарий НР. «То, что НР упустила практически все новые веяния в ИТ начиная примерно с середины 1990-х, – бесспорный факт, – сказал Апотекер. – НР не участвовала в первой революции доткомов. Она упустила переход к Web 2.0 и не участвовала в первой волне облачных вычислений». Апотекер продолжил: «Одной из причин, по которым НР было трудно оставаться релевантной было то, что компании не могут сосредотачиваться на всем одновременно. НР слишком разбрасывалась. Норма прибыли компании не позволяла одновременно инвестировать в такое количество направлений. Поэтому нам надо что-то решать».

Эта ситуация была результатом стратегических решений, принимавшихся чередой гендиректоров. Апотекер понимал, что ему досталась компания, не слишком приспособленная к молниеносно изменяющемуся миру ИТ будущего.