Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 108

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства Лео Апотекер намеревался радикально изменить стратегический ромб НР. Его сразу же обеспокоило, что НР стала почти «нерелевантной», несмотря на свои огромные размеры и по-прежнему значительные коммерческие позиции. В понимании Апотекера, НР упустила (или загубила) возможности развития в мобильности и облачных технологиях, которые стали важнейшими феноменами ИТ последнего десятилетия, в результате чего ее будущее выглядело весьма неопределенно. Он опасался, что НР может вскоре пополнить список некогда могучих технологических компаний, прекративших свое существование. Апотекер был готов развернуть НР в направлении корпоративного программного обеспечения и в качестве подтверждения своих стратегических намерений потратил более 11 миллиардов долларов на покупку британской компании Autonomy – разработчика аналитических программных решений для организаций. То, что НР заплатила такие деньги за компанию с выручкой предыдущего года всего в 870 миллионов долларов, свидетельствовало о готовности Апотекера использовать кошелек НР не менее активно, чем двое его предшественников.

Нацеливаясь на мобильные технологии, Апотекер первоначально расхвалил операционную систему WebOS, на которой работали устройства Palm, говоря, что она будет устанавливаться на все ПК производства НР. Хотя после того, как первые мобильные устройства Palm провалились на рынке, он быстро отказался от WebOS и сообщил, что НР не будет больше заниматься продуктами Palm. На телеконференции по финансовым показателям компании Апотекер заявил также, что рассматривает стратегические альтернативы направления персональных компьютеров. Это было равносильно объявлению о его предстоящей продаже и оказалось очень некстати. Время Апотекера истекло прежде, чем он смог воплотить свою радикально новую корпоративную стратегию.

С точки зрения четырех главных составляющих компетенции стратегического лидерства, одиннадцать месяцев являются слишком кратким периодом для того, чтобы новый гендиректор смог существенно видоизменить ее. Он имел возможности прибегнуть к сильному стратегическому лидерству по нисходящей и в то же время столкнулся с унаследованным от Херда слабым стратегическим лидерством по восходящей. В этой связи представляется уместным охарактеризовать неокончательно оформившуюся систему стратегического управления Апотекера термином «броуновское движение».

Далее, в том, что касается стратегических взаимодействий между корпоративной культурой и стратегией, одиннадцать месяцев также слишком короткий срок для того, чтобы оказать воздействие на обе составные части культуры такой громадной компании, как НР. Неокончательно оформившаяся корпоративная стратегия Апотекера для НР оставалась не совсем ясной или как минимум трудной для понимания большинства руководителей и заказчиков НР. В этой связи представляется обоснованным вывод о том, что она не соответствовала критериям удачной, а также не была убедительной стратегией. В результате сочетание неубедительной стратегии с неблагоприятствующей корпоративной культурой породило общую дезориентацию.

В-третьих, в том, что касается сбалансированности распределения ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью, одиннадцать месяцев также слишком короткий срок для того, чтобы оказать значимое воздействие на это соотношение. Тем не менее следует упомянуть, что в течение краткого периода руководства Апотекера средний показатель затрат на НИР упал до 2,5 процента от выручки. В конечном итоге распределение стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью осталось несбалансированным.

Наконец, в том, что касается взаимоотношений с советом директоров, последний оказался не готов к быстрым действиям Апотекера и не был убежден в их правильном направлении. Когда крупные акционеры стали отчетливо выражать свою обеспокоенность в связи новой корпоративной стратегией, совет потерял самообладание. Отношения с гендиректором приняли деструктивный характер, и вскоре Апотекер был изгнан.

Ниже мы более детально рассмотрим все аспекты стратегического руководства Лео Апотекера.

Как Лео Апотекер выполнял ключевые задачи стратегического руководства

Апотекер заново оценивает стратегическое положение НР

Излишние централизация и сокращение затрат

В качестве нового гендиректора Апотекеру предстояло сделать собственные оценки положения дел в компании. Он увидел, что над организацией продолжают довлеть инициированные Марком Хердом борьба с затратами и максимальная централизация горизонтальных функций, а также сила его личности и неустанного внимания к деталям. Апотекер рассказывал:

Апотекер считал, что в снижении затрат НР Херд зашел слишком далеко: «Придя в компанию, я начал с того, что внимательно слушал. У меня была только некая гипотеза. Я ездил по миру, выходил в народ и выслушивал сотрудников, партнеров, заказчиков и конкурентов. Было понятно, что мне нужно будет сосредоточиться на инновациях, обновлении и занять определенную позицию. Сокращение затрат – не позиция».

Низкий моральный дух

Учитывая, что Апотекер пришел из технологической отрасли, его вряд ли могли удивить стратегические и культурные вызовы, с которыми он встретился в НР. Но, судя по всему, он был поражен низким моральным духом, царившим в компании. Апотекер говорил: «На момент моего прихода атмосфера в НР была очень негативной. Это была пассивно-агрессивная атмосфера. Народ как бы принимал происходящее, а затем пригибал головы и ждал, когда буря стихнет». Это его впечатление получило письменное подтверждение вскоре после его появления в НР: «Появился годовой отчет о моральном состоянии коллектива за 2011 год, и это была самая настоящая катастрофа, оно упало ниже некуда. Не осталось ни дисциплины, ни лояльности. И все это в крайне централизованной среде, не имеющей представления о происходящих в мире изменениях».

По мнению Апотекера, падение морального состояния было обусловлено недостатками корпоративной культуры, сложившейся в компании, и невзирая на любые стратегические вызовы, это была самая главная проблема, стоявшая перед НР: «Если нет правильной культуры, ничего не выйдет при любой стратегии».

Однако из предыдущих глав нам известно, что проблема корпоративной культуры вставала перед всеми гендиректорами НР с того момента, как Джон Янг переместил стратегический фокус компании на компьютерные системы.

Вновь о плюсах и минусах приобретения Compaq