Нельзя, но можно - читать онлайн книгу. Автор: Анастасия Татулова, Дмитрий Соколов-Митрич, Евгения Пищикова cтр.№ 9

Анастасия говорит:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя. Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи. Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

В 2016-м же в «АндерСоне» случилась большая, настоящая неприятность — эпидемия сальмонеллы. Поставщик яиц привез партию, зараженную сальмонеллой. А надо понимать, что яйца в кондитерском цеху — это ключевой ингредиент: все заказные торты, все пирожные, все десерты — везде есть либо белок, либо желток, либо и то и другое. Когда источник заражения нашли и все выяснилось, поставщика выявили и подали в суд, который компания выиграла, но это уже другая история. Про то, как удержаться от убийства людей, которые не несут никакой ответственности за производимый и поставляемый ими продукт. К слову, после этой истории в «АндерСоне» появилась постоянная лаборатория, где проверяют безопасность продуктов, а куриные яйца и курица, переносчики того самого злополучного сальмонеллеза, вообще ушли из «АндерСона» навсегда. Теперь только перепелиные в кухне, а в кондитерской продукции полностью безопасный пастеризованный белок и желток.

Но в тот ужасный момент казалось, что рушится все — все, что создавалось эти пять лет. Анастасия говорит, что необходимость выйти и вести переговоры с семьями, в которых заболели дети, была одним из самых нелегких в ее жизни испытаний. Но на передней линии рядом с ней и даже впереди нее была все это время Катя Волкова, первый помощник, вернувшаяся как раз за месяц до этого в компанию из декрета и вышедшая на новую для нее должность руководителя службы по работе с гостями. «То есть прямо в пекло попала», — смеется сейчас Анастасия.

Компания оплатила лечение, выплачивала деньги за проведенные праздники, потеряв в общей сложности больше пяти миллионов рублей. И все это время не переставая искала причину. Был остановлен выпуск тортов, проверены повторно все до единого сотрудники, чтобы понять, откуда взялся вирус сальмонеллы. И самое страшное, что ни одна проверка ничего не дала — источника не было. Дошли до мыслей о диверсии даже. Компания несколько недель жила в жесточайшем стрессе. А потом наконец-то выявили эту злосчастную партию яиц, но ужас оказался в том, что заметить ее могли куда раньше, на второй день эпидемии, если бы руководитель фабрики просто сказала правду…

В таких инцидентах не бывает виноват кто-то один — это всегда совокупность ошибок разных людей, а в конечном счете — первого лица. И свой просчет Анастасия четко зафиксировала уже позже: она недооценила опасность, которую таит в себе компромисс в вопросах, не терпящих компромиссов.

Компания стремительно шла вперед, объемы росли, и это требовало перемен во всех ее подразделениях, в том числе и на фабрике. Но директор фабрики никаких перемен не хотела и в какой-то момент встала в оппозицию к компании. Было понятно, что дальше нам не по пути.

— Увольнять ее, не найдя замену, было страшно, казалось, что лучше хоть с каким-то руководителем на фабрике, чем без него, и я продолжала тянуть эту историю дальше и дальше, — вспоминает Анастасия. — Я точно чувствовала неправильность происходящего, но что случилось, то случилось.

Вообще, оппозиция к компании — это чрезвычайно интересная рабочая ситуация, в которой есть что-то от феодальной раздробленности. Это когда начальник подразделения, казалось бы, чрезвычайный патриот своего отдела (что — разве нехорошо?), начинает как бы защищать свой феод от вмешательства собственника компании. Это его вотчина, она правильно выстроена, там все зашибись, а если где-то недоработки, то виноваты поставщики, гости, критиканы, и вообще «я не могу работать в атмосфере травли со стороны завистников».

— Вся история кончилась тем, что мы уволили наконец-то директора фабрики и ввели такой контроль, который позволяет надеяться, что компания никогда больше не столкнется с подобной проблемой, — говорит Анастасия. — Но осталась наука: если у руководителя начинает расти инстинкт самосохранения, а не инстинкт защиты компании, с ним нужно немедленно расставаться.

И расставаться нужно в один день, сразу, как решил, не тянуть, не ждать, не искать замену. Лучше быть одному, чем с кем попало. Это вообще про брак сказано, но сюда тоже сильно подходит.

Третья ошибка: вера в магию идей. Иллюзия, что хорошая и правильная идея сама все обустроит.

Это когда мечта стала важнее реальности. В случае с «АндерСоном» мечта сделать фабрику с большими окнами почти в центре города задвинула соображения элементарной безопасности и стала актуальнее знания, кому же этот корпус на самом деле принадлежит.

Бизнес таких романтических порывов не прощает и больно бьет таких романтичных натур по носу или лбу.

Не будем зацикливаться на конкретных людях. Просто возьмем за основу некий типаж, бренд. Представьте себе тип крепкого имперца, мужчину шестьдесят пять плюс, женатого третьим браком на своей секретарше. На стене у него висит портрет президента и триколор. Телефон играет мелодией из фильма «Офицеры». С женщинами бизнесмены такого типа в равноправные деловые отношения не вступают, потому что, во-первых, она женщина в пятницу вечером, во-вторых, трезвая.

— Они сдали нам помещение, которое, как потом выяснилось, было в аварийном состоянии, — говорит Татулова. — Им об этом было известно, у них все исследования на руках были, но нам они ничего не сказали. Просто сдали цеха, в которых пол в любой момент мог провалиться, потому что нагрузка на перекрытия невозможная. Мы выяснили это, когда были уже глубоко в ремонте, вложили уйму денег и пора было переезжать. Конечно, составили претензию, вели переговоры, нам удалось продлить арендные каникулы, но это мелочь по сравнению с тем, сколько мы на этой лжи потеряли. К концу стройки мы находились в конфликте и личном, и судебном, мы вынуждены были вместо ремонта провести полную реконструкцию здания, которое нам не принадлежало.

Несколько месяцев ежедневного мотания нервов, позиция той стороны была: не нравится — уматывайте. Но на тот момент в здание мы вложили уже сорок миллионов рублей, взятых в кредит под залог имущества и личного, и компании. Ежедневные переговоры с юристами, без юристов — ничего не помогало, тупик. Это был еще один момент, когда история «АндерСона» могла закончиться. Анастасия уже готова была съезжать, и если бы это случилось, то на вторую попытку у нее не осталось бы ресурсов.

«Чем вы отличаетесь от тех предпринимателей, которые не достигли успеха?» — спросили однажды Билла Гейтса. «Только одним, — ответил основатель Microsoft. — Каждый раз, когда мне становилось невыносимо и хотелось все бросить к чертям, я принимал решение остаться в бизнесе».