Нельзя, но можно - читать онлайн книгу. Автор: Анастасия Татулова, Дмитрий Соколов-Митрич, Евгения Пищикова cтр.№ 56

Перчатки и шапочки

После переезда на новую фабрику мы начали выстраивать все процессы санитарии и дисциплины заново. Нам очень важно было с самого начала на новом месте выстроить максимально безопасное производство. Одним из требований была новая форма: необходимость носить на кухне наглухо закрытые перчатки и шапочки. И вот ты приходишь — все надевают шапки. Чуть отвернешься — уже без шапок. Переучить людей было невозможно. Даже когда мы сделали на фабрике стеклянную антресоль и стали сверху на всех смотреть, ситуация радикально не изменилась.

В итоге мы поняли, что переучить не удастся — придется поменять правила вместе с людьми. Мы заменили основную часть сотрудников на фабрике. Новым людям сразу выдавали новую униформу: шапочку, бахилы и перчатки и говорили, что у нас можно работать только так и никак иначе. Нарушил — увольнение. Позже прозрачные перчатки мы поменяли на синие, белые шапки — на зеленые. Теперь уже никто не мог сказать: «Я надевал, вы просто сверху не видели». Ситуацию удалось переломить.

Искусство правильного штрафа

Когда тебе что-то кажется понятным и очевидным, но все вокруг этого не видят или нарушают, скорее всего, проблема не в нарушителях. Вот такой пример был и у нас: всем понятно, что строгое соблюдение сроков годности — это краеугольный камень нашего бизнеса. Но даже такое элементарное правило, как соблюдение сроков хранения продукции, стало поводом для очень тяжелого конфликта, через который нам пришлось пройти.

Когда мы поняли, что сознательность в этом вопросе не работает, нарушений много и для нас это превращается в проблему, мы ввели штраф в пять тысяч рублей с последующим увольнением. И тут случился конфликт. Сотрудники кафе стали возмущаться, что их несправедливо наказывают, тогда как они делают всё возможное и нарушения массовые. И тогда выяснилось, что несоблюдение требований по маркировке связано совершенно не со злым умыслом и даже не с невнимательностью, как мы предполагали, а с тем, что маркировка была сделана неудобно для сотрудников кафе. Мы указывали на упаковке только время изготовления, и, чтобы понять, когда выходит срок, людям приходилось в уме прибавлять к этому времени количество часов хранения продукта. Задача усложнялась еще и тем, что все наши десерты имеют разные сроки хранения. Где-то надо было прибавлять восемь, где-то двенадцать, а где-то двадцать четыре часа. В интенсивном рабочем режиме делать это было практически нереально.

Конфликт послужил толчком для анализа ситуации. Мы поменяли принципы маркировки, убрали всё лишнее, оставили только одну строчку «Годен до», и всем сразу стало легче жить. Вот, казалось бы, такая очевидная вещь, и раньше она никому не приходила в голову. Мы также купили новое оборудование для маркировки, и теперь что-то поменять или переклеить так сложно, что лучше соблюдать.

А что касается штрафов, то мы все удержанные деньги перечисляем в благотворительный фонд, у нас даже самого слова «штраф» нет — есть «добровзнос». Это очень важная деталь — теперь у оштрафованных нет ощущения, что компания на них наживается. Также мы даем людям возможность отработать добровзнос, например на фабрике или в центре по работе с гостями. Но у нас с этим жестко: нарушил — отвечай.

Контроль — это не про поймать преступника

Между ошибкой и намеренным злом очень тонкая грань. За обычную человеческую ошибку нельзя штрафовать — надо разговаривать с человеком, объяснять, выяснять, в чем причина, чтобы такое не повторилось. Но если одинаковые ошибки повторяются, то лучше просто расстаться.

Эту грань не всегда чувствуют контролирующие службы. И мы тоже несколько раз на ней обжигались. Вместо того чтобы налаживать структуру так, чтобы ошибиться было невозможно, контролеры были нацелены на выявление и поимку преступников. Переломить эту программу в головах было очень сложно. Но постепенно мы научились выявлять и устранять системные вещи, которые ведут к ошибкам. Мне не нужно знать, кто виноват. Я хочу понять, почему это произошло и что вы сделали для того, чтобы это не повторилось.

Кого я не беру на работу? Экспертов-всезнаек. Вообще, мне кажется, что экспертность — это то, что может убить любую компанию, потому что часто гордыня таких людей не позволяет им впустить новые знания в свой мозг. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться и чем больше я знаю, тем больше я НЕ знаю. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться. Я сама стараюсь выделять на обучение хотя бы два дня в месяц и фокусироваться на максимально прикладных вещах. Например, я не хожу на тренинги, которые работают с моей мотивацией. Во-первых, мне некогда. А во-вторых, мне кажется, что это хорошо в определенном возрасте или в определенный момент жизни, когда тебе нужен пинок или вдохновение. У меня же этого много: и пинков, и вдохновения. Я хожу только на очень практичные мероприятия. И если я кому-то что-то советую в области учебы, то это всегда основано на личном опыте и конкретных инструментах, которые я оттуда взяла в копилочку. Делюсь.

Мастер неудобных вопросов

Людям, которые так же, как и я, сталкиваются с дефицитом времени, хотят слышать правду и уместные, точные вопросы, я рекомендую пойти на тренинг к французскому эксперту, директору Парижского института практической философии Оскару Бренифье. Правда, запастись перед этим успокоительным, ибо, по статистике, курс Бренифье заканчивает лишь треть учеников. Но это точно работает, проверено. Для меня две самые важные вещи, которым учит Бренифье в приложении к бизнесу, — это задавать вопросы и отвечать на них.

Про вопросы. Например, все мы точно знаем в теории, что вопрос начинается с вопросительного слова, заканчивается вопросительным знаком и содержит не более двенадцати слов. Если слов больше, то это уже не вопрос, это речь про себя. Ну и секрет не открою, что лучший способ получить толковый ответ — это уметь задать правильно вопрос. Но как мало кто это соблюдает и в жизни, и в работе.

Так же и с ответом. Если я спрашиваю, сделал ли ты работу, не надо начинать со слов «знаешь, тут такое дело», «потому что», «дело в том, что». Есть только «да» или «нет». Если меня интересует, почему ты не сделал, я задам тебе этот вопрос. Сейчас я спрашиваю только одно — сделал или не сделал.

Когда одно колесо треугольное, второе квадратное, третье круглое

В найме сотрудников и анализе, почему команда не едет, нам помогает поведенческая модель DISC. Мы пользуемся ею очень активно. Для интеграции этого инструмента внутри компании мы привлекаем преподавателя из «Сколково» Татьяну Щербань. DISC рассматривает четыре основных поведенческих типа людей и их сочетания, что помогает нам понять, кого и на какие задачи ставить. Где-то нам нужны люди D — принимающие решения, волевые и целеустремленные, где-то S — внимательные, доброжелательные и способные талантливо выполнять рутинную работу, где-то С — ориентированные на решение проблемы, организованные и скрупулезные, а где-то I — креативные, коммуникативные и любящие быть в центре внимания.

Как сделать так, чтобы бухгалтер не стал главным человеком в компании