Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Шулган, Лоуренс Бернс cтр.№ 57

В ходе той же поездки Урмсон и Левандовски посетили одного из крупнейших автопроизводителей в США. Урмсон произнес свою презентацию, но в этот раз в зале отчетливо слышалось раздражение. «Если коротко, они считали предельно безответственным то, как мы организовали испытания, – говорит Урмсон. – Мы очень тщательно все продумывали и были предельно внимательны ко всем деталям. И вот эти люди, толком не понимающие ни что, ни как мы сделали, говорят: “Как вы могли так испытывать свои машины? О чем вы вообще думали?”» Для менеджмента тот факт, что Chauffeur вывел свои автомобили-роботы на дороги общего пользования, был неприемлем с точки зрения морали, поскольку в их глазах ставил под угрозу жизни людей. «Кроме того, это никогда не будет работать», – вспоминает Урмсон напутствие от менеджеров. Затем их попросту выпроводили.

По существу, Урмсон и Левандовски ездили в Детройт, чтобы сказать: «Мы тут изобрели выдающуюся новую технологию – давайте сделаем на ней совместный продукт». И в ответ они услышали прямое грубое «нет» без всяких обиняков. Хуже того, в тоне Детройта явно слышались покровительственные нотки, которые в будущем осложнят отношения Chauffeur с автомобильной столицей Америки на многие годы. Они явно пытались сказать, что и постановка нашей задачи, и ее решение неприемлемы для автомобильной промышленности в принципе. «Для них это выглядело бессмыслицей, – вспоминает Урмсон. – Это настолько выбивалось из привычного сценария, что не стоило даже реакции».

Так что Урмсон и Левандовски отправились назад в аэропорт Детройта. Сев в арендованную машину, они какое-то время молчали. «Что ж, – сказал Урмсон наконец, – думаю, с этими людьми мы работать не будем».

В первые месяцы 2011 года, только приступая к работе в проекте Chauffeur, я столкнулся со множеством примеров того, как отличается культура Детройта, в которой я провел больше тридцати лет, от культуры Кремниевой долины.

Мне очень нравилась моя новая задача как консультанта, но при этом я не забывал, что я – 59-летний бывший менеджер высшего звена обанкротившейся автомобильной компании. Перед выходом на работу в январе 2011 года меня одолевали страхи, что я буду смотреться не то белой вороной, не то странной диковиной. Несколько недель перед моим первым рабочим днем я ощущал себя вынутой из воды рыбой и больше всего беспокоился, что мне следует надеть. Дресс-кодом в GM был повседневно-деловой стиль. Рубашки без галстука, брюки цвета хаки, свитера и блейзеры – все это было допустимо. Если ты принимал важного посетителя, то предполагался костюм и галстук. Мне часто приходилось это делать, поэтому мой гардероб состоял в основном из костюмов, костюмных же брюк, белых рубашек и галстуков. В Google одевались значительно проще. Никаких костюмов, никаких галстуков, иногда даже – никаких брюк: сотрудники частенько ходили по офису в шортах и босиком или в туфлях Vibram Fivefingers ^[60].

Мне потребовался примерно год, чтобы почувствовать себя комфортно на работе в Маунтин-Вью. В конце концов я понял секрет: нужно было просто носить то, что хочется, – в моем случае это чаще всего оказывались брюки цвета хаки, костюмная рубашка и свитер. Потому что никому не было никакого дела до того, во что ты одет. Сотрудники Google не только были знающими и хорошо мотивированными профессионалами, они еще и безусловно принимали людей самого разного происхождения.

Разница между Детройтом и Кремниевой долиной заключалась не только в дресс-коде. Люди приходили на работу с собаками. Мне это очень нравилось – у меня самого дома две собаки, и я всегда скучал по ним в командировках. Другие приводили своих маленьких детей. Однажды я чуть не наступил на младенца, дремавшего в автокресле рядом с рабочим местом.

Другое отличие, в некоторой степени объясняющее отсутствие интереса к Урмсону и его людям со стороны Детройта, состояло в том, что очень многие в Google были открыты к новым и необычным способам решения транспортной проблемы. Урмсон приезжал на работу на мотоцикле. Трун был известен тем, что перемещался по офису на роликах и весь день не снимал ни их, ни соответствующую экипировку. Район Кремниевой долины был очень насыщен общественным транспортом – взять, к примеру, поезда системы Bay Area Rapid Transit или сан-францисские трамваи. Ларри Пейдж и Сергей Брин распорядились установить разноцветные велосипеды по всей территории кампуса, чтобы любой сотрудник мог быстро добраться из одного места в другое.

Для высших руководителей автомобильных компаний, в большинстве своем живших в пригородах Детройта, существовал только один метод транспортировки – автомобиль, причем такой, который ведешь сам. Детройтом управляли люди, любившие автомобили, для которых ежедневным источником радости было вождение: то непередаваемое чувство, которое возникает, когда ты нажимаешь на акселератор мощного двигателя или четко проходишь поворот. Для человека, воспитанного в автомобильной отрасли, сама мысль об отказе от традиционного способа вождения автомобиля была в высшей степени крамольной.

«Такого никогда не будет, людям просто нравится водить машины», – снова и снова говорили мне первые лица отрасли.

«Я в курсе, что некоторым нравится водить, – отвечал я. – И знаете что? Было время, когда некоторым нравилось ездить на лошади».

Примерно тогда же Трун присутствовал на конференции, в которой принимал участие также и Алан Мьюлелли – тогда уважаемый генеральный директор корпорации Ford, а теперь член совета директоров Alphabet, холдинговой компании, которой принадлежит Google. Трун представился и упомянул, что руководил проектом самоуправляемого автомобиля в Google. «Оказалось, что он не испытывает никакого интереса к тому, чтобы поговорить со мной, – говорит Трун. – Теперь, когда Алан заседает в совете директоров Google, я узнал его хорошо. Он настоящий джентльмен и редкостный умница. Но в то же время было очевидно, что наша тема не представляет в его глазах никакой важности. С кем бы из детройтских генеральных директоров я ни пытался заговорить о своей работе в проекте самоуправляемого автомобиля, он неизменно улыбался и отходил».

В феврале того года компания Fiat Chrysler запустила рекламную кампанию Dodge Charger, которую можно считать квинтэссенцией отношения Детройта к нашей работе. Ролик открывался картиной фар, медленно приближающихся к зрителю по тоннелю. «Вождение без рук, – произносил голос звезды Dexter Майкла Холла. – Машина, которая паркуется сама. Беспилотный автомобиль, которым управляет компания, чей бизнес – поисковая машина».

Потом пауза.

«Это кино мы уже видели, – говорит Холл. – В его конце роботы выращивают наши тела вместо батареек». И на фоне мощного автомобиля, ускоряющегося вдоль кадра, голос ставит точку: «Dodge Charger. Предводитель сопротивления людей».

Так получилось, что Fiat Chrysler входил в шорт-лист компаний, в сотрудничестве с которыми Google планировал начать коммерческое использование технологии самоуправляемого автомобиля. Тот факт, что Fiat Chrysler изобразил проект Chauffeur как предвестника Skynet, разумной компьютерной сети из фильма «Терминатор», не сулил ничего хорошего в смысле перспективы заключения крупного контракта в ближайшем будущем. Прошло всего несколько месяцев после того, как Google снял завесу секретности с работ по беспилотному автомобилю, а Детройт уже однозначно заявил свою враждебную позицию по отношению к любым планам, где есть место подобной технологии. Это было серьезной неприятностью для Урмсона и его группы, для которых это означало гораздо более трудный цикл разработки, чем они сперва представляли себе. Кульминацией противостояния стал момент, когда Урмсон пригласил одного из высших менеджеров General Motors приехать в Маунтин-Вью и прокатиться в одном из беспилотников, а тот всю дорогу сыпал негативными замечаниями. Он в прямом смысле слова не мог бы унизить хозяев сильнее. В основе реакции Детройта лежало надменное и снисходительное удивление, подразумевавшее, что инженеры Google – что-то типа первокурсников, делающих лабораторную работу, у которой, разумеется, не было перспективы превратиться в коммерческий продукт, продаваемый реальным потребителям. Я вынужден перефразировать слова менеджера GM: «Прошу прощения, но я не вижу смысла во всем этом. Зачем было вообще тратить силы и время на разработку?»