Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую - читать онлайн книгу. Автор: Наталия Франкель cтр.№ 19

– И это экологично.

– Экологично? Хорошее слово. Наверное, это экологично.

Мы так делаем с очень многими партнерами, подрядчиками и т. д. Если мы видим, что у кого-то из наших клиентов есть задача, а мы ее не хотим или не можем решать, мы пытаемся найти кого-то, кто эту его задачу решит. Потому что если клиент останется доволен нашими рекомендациями, то рано или поздно он к нам вернется.

– Коллеги на рынке делают так же?

– Редко. В основном они готовы на все что угодно, только бы не отдать клиента конкурентам. Я считаю, что это дурацкая стратегия. Хотя у нас в организации не все согласны с таким подходом и периодически возникают споры. Но генеральная линия такая.

– Ты авторитарный руководитель?

– Наверное, нет. У меня просто нет времени. Я могу быть авторитарным, допустим, 40 часов в неделю. За это время я просто всех не обойду, не поговорю со всеми. Это невозможно. Иногда я вцепляюсь во что-то конкретное и настаиваю на этом. Может быть, в 10 % случаев. То есть в каких-то конкретных ситуациях я могу прийти и настоять на своем. Давай так: я до каждого департамента пару раз в году да докопаюсь по каким-нибудь причинам. Если мне не нравится, как они что-то делают.

– Насколько глубоко твои аккаунты в теме разработки? Ведь, чтобы максимально эффективно продать партнеру то, что ему нужно, надо понимать, о чем ты говоришь.

– Люди, с которыми они взаимодействуют, сами не очень в теме разработки. Это просто разные компетенции: компетенция писать код и компетенция нанимать Java-программистов. И вот на уровне «писать код» они не найдут общего языка. А на уровне «нанимать Java-программистов» – найдут.

Всегда, если есть сомнения, аккаунты придут к коллегам. Компанию основали программисты, несколько программистов есть в штате, есть какие-то программисты на подряде, есть внешняя экспертиза в виде членов программных комитетов, спикеров или просто наших многолетних друзей. Их всегда можно спросить, если есть сомнения. Но, как правило, в 95 % случаев этого не требуется.

Сложный кейс – это не про глубокое понимание аккаунт-менеджерами Java-технологий. Сложный кейс – это когда к аккаунту приходит кто-то не очень внятный, кто сам плохо понимает, чего он хочет, и аккаунт долго пытается выяснить: такой клиент вообще может получить что-то от работы с нами или нет? Это как раз те самые кейсы, когда мы можем сказать клиенту: «Ребята, не надо к нам приходить». Но это разовые случаи, их немного.

– Какие навыки критически важны для аккаунта?

– Терпение. Потому что, когда ты годами работаешь и у тебя раз клиент отвалился, два отвалился, три отвалился, это не то чтобы бесит, но может начать вызывать неправильную реакцию. Общая сообразительность. То есть нужно уметь ориентироваться в ситуации оперативно. Коммуникабельность, конечно. Чтобы уметь разговаривать и в почте, и по телефону, и лично. Также человек должен нормально выглядеть. Никто не требует выглядеть как голливудская суперзвезда, но от аккаунта не должно плохо пахнуть, он должен быть опрятным… Какие-то базовые вещи.

Кроме того, часть наших спонсоров – иностранные компании. У нас в этом году на выставках стоят компании из Германии, Голландии, Финляндии, ОАЭ, Китая, Южной Кореи, США. Поэтому в аккаунт-службе должен быть кто-то с очень хорошим английским, кто-то просто с нормальным.

– А отличается ли зарплата специалиста по работе с партнерами на условном детском фестивале (тоже питерском, например) от зарплаты твоего специалиста по работе с партнерами?

– Не знаю ничего о зарплатах на детских фестивалях.

– Как ты формируешь зарплату аккаунтам? Оклад плюс процент?

– Только оклад. По поводу окладов – мы мониторим рынок. А по поводу процентов с продаж: почему продукт (конференцию) делает вся компания, а процент с продаж должны получать именно аккаунты/продажники? Когда слышу о такой практике в других компаниях, часто недоумеваю.

Мы строим годовые планы, довольно приближенные. Никто внутри компании не бегает с конкретной конференцией и конкретным клиентом. И руководители компании согласны с тем, чтобы периодически корректировать цифры. Потому что если все хорошо продается, то на следующий год имеет смысл поднять планку. Если все продается плохо, пытаемся разобраться почему. Где мы переоценили свои возможности, где мы недооценили конкурентов.

Плюс мы даем премии сотрудникам, работой которых мы довольны. Это касается и аккаунтов, и всех остальных. Но что такое «довольны» или «недовольны»? Нельзя сказать, что мы такие совсем упоротые. Первичная метрика для аккаунт-отдела – это, конечно, финансы, то, сколько данный отдел принес денег. Но вот опять-таки выделить вклад аккаунт-отдела в общие цифры обычно довольно трудно, потому что конечный результат – это совместная работа всех отделов компании.

Условно говоря: в чем проблема с мотивацией процентами от продаж? Вот есть отдел маркетинга. Он делает рекламу и занимается маркетингом по разным каналам. Пусть какой-то программист узнал о нашей конференции из этих каналов, пришел на нее, второй раз пришел, третий… И потом рассказал о конференции своему начальнику, тот написал нам в аккаунт-службу и говорит: давайте мы будем спонсорами следующей конференции. Это чья заслуга? Маркетинга, когда-то этих людей приведшего? Или конкретного спикера конференции, на которого конкретный участник был подписан в Twitter и который проанонсировал конференцию? Или это результат отработавшей баннерной рекламы?

Такого типа взаимосвязи просто невозможно собрать и правильно учесть. Мне кажется, в офлайновом бизнесе довольно трудно выстраивать и замерять коммуникационные цепочки такой сложности. И нелегко строить то, что называется воронками продаж. Потому что в реальности есть мультиканальность и все инструменты вместе: Google, «Яндекс» и куча еще – безбожно врут, их почти никто не умеет нормально настраивать, потому что никто не читает документацию к ним.

Если ты банально начинаешь читать спецификацию того, как работает Google AdWords, ты внезапно понимаешь: то, что все смотрят на некий Retention (как люди возвращаются на страницы), не имеет отношения к реальной возвращаемости участников конференции. Чтобы аккуратно считать Retention юзеров, нужно делать личный кабинет, логины, идентифицировать их с разных устройств и т. д. Все, в этом месте любые гуглы и яндексы со своей задачей не справляются. Они считают Retention по сессиям.

На основе цифр из коробочной аналитики вообще-то много чего не сделаешь. А деньги – это очень конкретно: ты можешь посчитать, сколько у тебя было на счету и сколько стало, сколько ты потратил, сколько билетов продал и по какой цене, сколько спонсоров получил по какой цене – и это конкретная, понятная метрика. Поэтому в реальности никакой вменяемой метрики, кроме денег, нет.

Вот, например, к нам пришло компаний со стендами в прошлом году на 10 млн руб. и в этом – на 20 млн. А планировали мы в этом году, допустим, стендов на 15 млн. Перевыполнили? Молодцы! Но кто именно молодец?