Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую - читать онлайн книгу. Автор: Наталия Франкель cтр.№ 18

Если мы к тому же видим, что человек хорошо отзывается о конференции, дает ей высокую оценку, то это значит, что такой подход работает. Потому что если участнику конференция не понравилась, то он и сам больше к нам не придет, и других будет отговаривать. А если ему понравилось, то есть шанс, что он даст чьи-то контакты.

Или бывают, наоборот, случаи, когда участники пишут: «Я вот был у вас на конференции две недели назад, мне все понравилось, я рассказал начальнику, и теперь мое руководство хочет с вами пообщаться на предмет сотрудничества». Это тоже отлично. Такое бывает несколько раз в год. Совершенно типичная история, когда компания узнает о нас, потому что какой-то сотрудник сходил на мероприятие, рассказал о нас коллегам, потом они пришли с коллегами, коллегам тоже все понравилось. И дальше, допустим, HR-директор заходит на кухню, слышит о чем-то разговор и спрашивает: «Ну что там у вас было?» – «Вот, конференция». – «Что за конференция?»

Важно понимать, что все происходит годами, не быстро. Толпа людей, которые внутри офисов разговаривают про вас, начинается с одного человека, потом их двое, потом пятеро, потом десять… И только потом это уже во что-то превращается. Это очень длинная продажа.

– Окей, а как у вас с холодными звонками?

– Мы это пытались делать, не поняли, как оно должно работать, и перестали ими заниматься вообще. Бывают такие попытки, но это, скорее, эксперименты, мы никаких особых надежд на них не возлагаем. Потому что с холодными звонками ты кучу сил потратишь на то, чтобы убеждать людей. Но как убедить, скажем, технического директора какого-нибудь большого банка, что им будет полезно участвовать в конференциях? Его все это вообще не волнует, как правило. Для него это будет куча проблем с бюджетированием, с убеждением коллег, для нас – много проблем с тем, чтобы до него достучаться. В итоге обеим сторонам это слишком дорого обходится.

– Ты считаешь это особенностью своей ниши или это везде так?

– Я был бы дураком, если бы считал, что это везде так. Но я бы сказал, что в таком подходе гораздо меньше специфики, чем многим кажется. Я думаю, что люди вокруг очень сильно переоценивают историю про все эти звонки, холодные продажи, ЛПР и все остальное. И очень сильно недооценивают силу терпения и качественной работы над своим продуктом. Мне кажется, в продукт надо вкладывать больше и заботиться о пользовательском опыте своих участников.

Есть разные оценки эффективности работы со старыми и новыми клиентами от отрасли к отрасли, от страны к стране, от ниши к нише, от года к году. Но в целом аналитики сходятся на том, что привлечение нового клиента стоит в разы дороже, чем удержание старого. Предположим, в семь раз. То есть мы можем взять десять своих прошлогодних клиентов и, допустим, семерых из них конвертировать в повторных. И вот ровно столько же сил мы потратим на то, чтобы найти еще одного нового.

Мне кажется, что уровень нашей конверсии в повторные покупки намного выше, чем одна седьмая. Зачем нам заниматься какой-то одной плохо понятной нам новой компанией, на которую мы кучу времени и нервов потратим, когда мы можем заняться своими существующими? Это будет в разы эффективнее.

Холодные звонки – это очень дорого. Если у вас будет звонить ваш коммерческий директор, то он просто больше ничем не сможет заниматься. А его время стоит дорого. Если будут звонить ваши аккаунты, кто будет общаться с имеющимися клиентами? Хорошие кол-центры, которые я видел в своей жизни, – это свои кол-центры. Аутсорсинговые кол-центры нужны только для каких-то очень простых вопросов типа подтвердить участие. Такую задачу им можно поставить. А задачу продать или сделать коммерческое предложение ставить просто бесполезно, решить ее аутсорсеры все равно не смогут. Только испортишь клиенту впечатление неграмотной коммуникацией.

– Если посмотреть на весь этот опыт семи лет. Было ли на старте что-то такое, что, как ты сейчас понимаешь, делалось принципиально неправильно?

– Мы пытались заниматься холодными продажами, тратили на это время. Потому что спонсоров/партнеров было мало, выставки были по 3–4 стенда, и мы всеми силами пытались увеличить количество стендов на своих конференциях. Наверное, надо было время каким-то другим вещам посвятить.

Давай так: семь лет назад мы абсолютно все делали хуже. Было хуже со спикерами, хуже с известностью, хуже с продажами, хуже со спонсорами. Хуже с едой, оборудованием, площадкой, логистикой… И мы все пытались потихоньку улучшать.

Когда ты думаешь: как мне улучшить партнерку, как мне их сделать больше, как продать подороже… Тебе нужно больше денег из партнерки, это нормальная задача. Ты думаешь: я увеличу цену – раз, увеличу конверсию – два, привлеку больше новых – три. Это нормально. Что еще можно сделать? Ну, буду продавать им чаще.

Это сильно повлияло на то, как дальше развивалась организация. Потому что как у нас заводится новая конференция? Мы же можем работать на существующих базах участников, компаний, спонсоров и медиапартнеров. Мы говорим: «Ребят, вы ходили к нам на три конференции, мы тут поизучали, чем вы занимаетесь, у нас есть еще одна конференция, и нам кажется, что она будет вам интересна». Это нам позволяет на первое же мероприятие быстро собирать 3–4 спонсоров. Потом приходят какие-то участники, партнеры, смотрят на proof of concept – вуаля, мероприятие состоялось, оно работает, отзывы нормальные. Те, кто не настолько гибкие, или те, у кого не было бюджета, говорят: «Да, наши ребята ходили, нам понравилось, мы на следующий год выделим бюджет вам, придем со стендом». То есть это кросс-сейл, по сути.

– А есть у вас история про то, что они берут оптом сколько-то конференций или одну конференцию на три года?

– Да, конечно. Вот у нас в этом году 16 конференций. Есть партнеры, которые будут стоять со стендами на десяти из них. Мы им за объем скидку даем, разумеется. Так всем удобнее: потому что меньше бумаг, меньше геморроя, ниже цена…

Обычно это делается так. Люди приходят в конце года и говорят: мы на следующий год хотим взять вот то-то. И ты пытаешься вместе с ними понять: вписываются они в свой бюджет или нет. Если понимаешь, что не вписываются (допустим, они хотят взять на три миллиона, а у них есть два), ты можешь им сказать: «Слушайте, вот сюда лучше не ходите, это не совсем ваш профиль. Тут у вас будут сильные конкуренты, будет неэффективно. Вот эти две, скажем, не берите, берите остальные». И вот общая цена – уже не три миллиона, а два с половиной. Тогда мы можем предложить скидку в обмен на раннюю оплату, дать спонсорство на какое-то мероприятие в качестве бонуса или использовать похожие инструменты.

То есть совершенно нормальная работа: где-то даешь скидки, где-то помогаешь клиенту выбрать. В процессе ты понимаешь, где их ограничения, где твои ограничения, где они больше заинтересованы, где меньше… И в итоге есть шанс, что все останутся довольны.

Для нас нормальная ситуация – сказать спикерам, спонсорам или участникам: «Ребята, мы вас услышали, но для вас у нас ничего нет. Идите в другие места, например к нашим конкурентам». Хорошо бы какое-то конкретное мероприятие посоветовать, пусть даже конкурирующее с нашим. У нас это считается нормой.