Новая карта мира. Энергетические ресурсы, меняющийся климат и столкновение наций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Ергин cтр.№ 109

Однажды вечером в декабре того же года, когда Кэмп был в Париже с Трэвисом Калаником, городские фонари вдруг погасли из-за разразившейся метели. Бары и бистро закрылись, и даже водители такси разъехались по домам. Делать было нечего, Кэмп и Каланик добрели до Эйфелевой башни и поднялись на самый верх. Здесь в течение двух часов они обсуждали идею агрегатора – использования приложения для соединения пассажиров с водителями. Алгоритм должен был выступить в роли вытянутой руки.

Сейчас, сидя на вершине Эйфелевой башни и глядя на засыпанный снегом притихший Париж, Кэмп и Каланик обсуждали идею Uber, обоснованность которой подтверждалась все больше благодаря полученному ими самими в тот вечер опыту. Каланик, бизнес-ангел и свой человек в занятых высокими технологиями фирмах в районе Сан-Франциско, утверждал, что, вопреки указанному в документе для потенциального инвестора, компания не должна иметь собственных машин. Она должна быть недорогой – посредник XXI в., не делающий инвестиций, связанных с реальными автомобилями, работающий как координатор, связывая водителя и пассажира и получая свою часть от оплаты за проезд.

Компания Uber Cab начала работать в мае 2010 г., предлагая поездки на лимузинах и автомобилях представительского класса. Ее слоганом было выражение «Личный водитель каждого». В октябре 2010 г. Каланик стал исполнительным директором компании. За месяц до этого на счету Uber было 427 поездок. В день, когда Каланик приступил к работе, в офис компании явился представитель управления пассажирского транспорта Сан-Франциско и комиссии по вопросам коммунального обслуживания штата Калифорния с письмом, в котором содержалось требование прекратить работу, так как компания не имела разрешения на предоставление услуг такси. В ответ Каланик просто убрал слово «Cab» из названия компании и проигнорировал требование. В течение следующего года Uber закрепилась в Сан-Франциско, начала работать в Нью-Йорке, а затем – в Лондоне. Но ведь с самого начала компания предлагала поездки на лимузинах и автомобилях представительского класса с профессиональными водителями. Слоган «Личный водитель каждого» был по-прежнему в силе ^[425].

Это внезапно изменилось в 2012 г.: неожиданно объявился конкурент с другим подходом. Логан Грин вырос в Лос-Анджелесе. Долгое время его приводили в смятение почти постоянные заторы из машин с одним человеком в салоне на городских магистралях. А во время поездки в Зимбабве он видел мини-автобусы, подбирающие людей, которые махали руками водителю, стоя на обочине. Это был зародыш идеи. Вернувшись в Калифорнийский университет в Санта-Барбаре, он открыл бизнес по предоставлению автомобилей для совместного использования студентам, возвращающимся домой. Свой бизнес Грин назвал диковинным словом Zimride в честь недавней поездки в Зимбабве. Сообщение Грина на фейсбуке привлекло внимание проживающего в Нью-Йорке молодого аналитика с Уолл-стрит, которого, по странному совпадению, звали Джон Зиммер. Помочь он не мог, но заметил, что новый сервис называется Zimride, хотя, очевидно, это никак не было связано с ним. Наверное, то была судьба. Он учился в школе гостиничного менеджмента и смотрел на перевозку пассажиров как на проблему заполняемости отеля. Отели стремятся к заполняемости на 80–90 %; личные автомобили заполнены или, другими словами, используются только 5, от силы 10 % времени. Более эффективная система перевозок может увеличить заполняемость автомобиля на порядок.

Грин и Зиммер связались друг с другом и в 2012 г. начали предлагать короткие поездки в пределах Сан-Франциско. Свою фирму они назвали Lyft. Водителем мог быть кто угодно. В отличие от престижных черных лимузинов с «личными водителями» в стиле раннего Uber, они предоставили каждому водителю сервиса Lyft розовые усы, которые следовало прикреплять на переднюю часть автомобиля. Принципами работы сервиса были доброжелательность и приветствие «кулак в кулак». Uber не стал тратить время впустую. «Мы выбираем конкуренцию», – написал Каланик в своем блоге ^[426].

Uber ответил, и ответ был жестким. Компания представила новую бизнес-модель, Uber-X, которая повторяла бизнес-модель Lyft. Компания нанимала непрофессиональных водителей, которые могли работать сколь угодно мало или сколь угодно много – как хотели. Они являлись подрядчиками, а не служащими. Другими словами, это была модель BYOC ^[427]. Водители Uber, 60 % которых работали еще где-то, стали наглядным примером явления, получившего название «экономика краткосрочных контрактов». Кроме того, и Uber, и Lyft вывели на рынок современные версии карпулинга, позволяющего связать водителя с потенциальными пассажирами, находящимися поблизости, которым надо ехать примерно в одно и то же место назначения.

Uber и Lyft развивались, открываясь в одном городе за другим. Они быстро завоевали симпатии потребителей – изначально большинство из них составляли миллениалы. Стремясь к расширению, Uber вступала в конфликт с местными водителями такси, владельцами компаний и регламентирующими органами. Все они выступали против Uber, считая ее компанией, оказывающей услуги незаконно. Одни называли подход Uber «принципиальной конфронтацией». Другие называли его неприкрытой агрессией. Uber не ждала разрешений на начало работы в конкретном городе – компания приходила и сразу демонстрировала свои преимущества. Сталкиваясь с неизбежным противодействием, она мобилизовывала пассажиров и водителей, которые бомбардировали власти и политиков телефонными звонками и электронными письмами.

В Лондоне тысячи водителей знаменитых черных кэбов, которые тратили годы на изучение замысловатого лабиринта улиц и переулков и сдачу соответствующего устного экзамена, выражали свой протест против Uber, перекрывая дороги и парализуя тем самым части центра города. Во Франции тысячи разгневанных таксистов (которым приходилось платить до 270 000 долл. за получение лицензии, дающей право перевозить пассажиров) делали то же самое. Они блокировали подъезды к вокзалам и аэропортам, в некоторых случаях это сопровождалось поджогами автомобильных шин. В 2017 г. лондонские власти запретили работу Uber по той причине, что компания не соответствует требованиям норм общественной безопасности, а также использует специальное программное обеспечение для обхода требований регламентирующих органов. В июне 2018 г. Uber выиграла апелляцию и получила пробную лицензию на работу в Лондоне, которая была аннулирована в 2019 г.

С момента появления сервисов вызова машины с водителем в 2012 г. количество этих автомобилей в Нью-Йорке увеличилось до 70 000 штук, оставив далеко позади 20 000 желтых такси. Осознавая угрозу образования пробок и уменьшения заработной платы водителей – «слишком много машин, слишком много водителей», – власти Нью-Йорка ограничили количество такси. Водители такси по-прежнему находятся в обороне. В отличие от водителей Uber, нью-йоркские таксисты обязаны пройти курсы вождения, отучиться в школе такси и пройти медицинский осмотр. Если они хотят владеть собственным такси, они также должны залезть в долги, чтобы заплатить несколько сотен тысяч долларов за заветный медальон.