Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 32

Ограниченность в передаче визуальной информации

Телефон и электронная почта являются наиболее доступными и поэтому востребованными инструментами при общении с удаленными сотрудниками. Но с использованием этих каналов коммуникации сложно обсуждать схемы, графики, рисунки и другую визуальную информацию. Сотрудник может неправильно понять менеджера или не суметь самостоятельно разобраться в полученном файле. Сотрудникам-визуалам сложно воспринимать информацию через голос и текст, она может не оказать на них достаточного воздействия.

Недостаточный поток обратной связи

Существует следующая опасная тенденция: рутина и насыщенный рабочий график отнимают много времени и сил, в результате чего обратная связь откладывается и теряется. Поскольку спонтанные контакты при дистанционном общении затруднены — и менеджеру, и сотруднику тяжелее инициировать общение, то часть поводов, по которым можно было бы предоставить обратную связь, проходит мимо. Сотруднику может не хватать информации о том, как менеджер оценивает его работу, и в результате он будет чувствовать себя брошенным.

Несбалансированность обратной связи

Желательно, чтобы сотрудник получал и позитивную обратную связь, которая будет мотивировать его на новые достижения, и развивающую, которая поможет разобраться с текущими ошибками. В дистанционном формате менеджер может упускать возможности для предоставления позитивной обратной связи, поскольку она не является критичной для продолжения работы, а беспокоить сотрудника лишний раз не хочется. Но если произошло что-то плохое, то менеджер просто обязан эту ситуацию разбирать и предоставлять развивающую обратную связь. Получается, что сотрудник не чувствует признания, а слышит лишь недовольство менеджера. Возникает дисбаланс: позитивной обратной связи недостаточно для того, чтобы признать и усилить хорошую работу, в то время как развивающая обратная связь преобладает. Конечно же, такая ситуация не только не развивает, но еще и демотивирует сотрудника.

Правила предоставления обратной связи удаленным сотрудникам

Для того, чтобы преодолеть возникающие риски, предлагаем использовать следующие правила.

1. Баланс между признанием и развивающей обратной связью. Поскольку при дистанционной работе есть опасность преобладания развивающей (или негативной) обратной связи, менеджеру следует прикладывать осознанные усилия для обеспечения достаточного уровня позитивной обратной связи: и при общении один на один, и при обсуждении итогов со всей командой.

2. Необходимо обеспечить достаточный поток обратной связи. Несмотря на удаленность, необходимо держать сотрудника в потоке коммуникации, чтобы он не чувствовал себя забытым. При этом необходимо учитывать его восприимчивость к рекомендациям: кому-то будет достаточно короткого разговора, а кому-то потребуется объяснить подробно, потом напомнить и сопроводить разговор письмом с напоминанием.

3. Правило минимальной задержки. Осуществляйте обратную связь как можно скорее после события, к которому она относится, пока это событие еще свежо в памяти. Будет странно разбирать события, произошедшие несколько месяцев назад, лучше сделать это сразу или хотя бы в течение нескольких дней.

4. Планирование обратной связи. Менеджеру и сотруднику, находящимся на расстоянии, как правило, приходится заранее планировать время для общения, чтобы не нарушать рабочие планы друг друга. Поэтому желательно выделять в календаре слоты под эту задачу, например один раз в неделю или в две недели. Это время можно посвятить обсуждению текущей работы, предоставлению обратной связи, обсуждению как позитивных, так и недостаточных результатов. Сам сотрудник тоже будет знать, что в это время можно задать менеджеру любые вопросы. Если же возникла проблема, то бывает невозможно обсудить ее сразу из-за разницы в часовых поясах или занятости одной из сторон. Назначение сложного разговора на следующий день тоже не лучший вариант, так как провоцирует лишнее напряжение для обеих сторон. Обсуждение сложных ситуаций во время заранее запланированных сеансов связи позволит уменьшить стресс как для руководителя, так и для сотрудника.

5. Выбор правильного канала для предоставления обратной связи. Предпочтительнее использовать средство связи, которое позволяет видеть собеседника (Skype, WhatsApp и т. д.). При телефонных звонках помните про невербальные слышимые сигналы (тон, скорость речи, эмоциональная окраска голоса). При этом разговор по Skype или видео-конференц-связи требует планирования: сотрудник должен забронировать комнату или найти тихое место для разговора. Поэтому для быстрого обсуждения небольших деталей можно использовать и более узкие каналы, такие как мессенджер.

Если же сотрудника необходимо поблагодарить за отлично сделанную работу, то лучше делать это настолько публично, насколько вам позволяют имеющиеся средства и план коммуникации, например на ближайшей онлайн-встрече команды.

6. Двусторонняя коммуникация, диалог с сотрудником для обеспечения принятия обратной связи. Очень важно, чтобы предоставление обратной связи не превращалось в монолог менеджера, ведь, когда сотрудник повесит трубку, он останется один на один со своей областью задач, и если он не был согласен с менеджером, то эффект от их беседы будет стремиться к нулю.

7. Принцип ресурсного состояния менеджера. Учитывайте вашу способность осуществлять конструктивную обратную связь. Контролируйте, достаточно ли у вас времени и информации, чувствуете ли вы себя спокойно и уверенно, не заряжены ли вы негативными эмоциями. Иначе велика вероятность того, что обратная связь не будет конструктивной и не поможет изменить поведение сотрудника.

8. Контроль за эмоциональным каналом в коммуникации. Поскольку полутона эмоций плохо передаются на расстоянии, обратная связь становится жестче и может быть более обидной для сотрудника. И у него, соответственно, возникает сопротивление словам менеджера, ему становится сложнее принять такую обратную связь. Поэтому для менеджера будет полезно:

— контролировать свое эмоциональное состояние: тон менеджера должен быть поддерживающим, а не укорительным;

— эмпатически слушать сотрудника, оценивать его эмоциональное состояние и пытаться понять, согласен ли он с тем, что вы ему говорите, готов ли действовать так, как вы ему рекомендуете.

Использование этих рекомендаций позволит менеджеру обеспечить принятие обратной связи и будет увеличивать вовлеченность и мотивацию удаленных сотрудников.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

В большинстве крупных компаний существует цикл управления результативностью: в начале года или периода ставятся цели, в течение года отслеживается их выполнение, а в конце года проходит обсуждение с руководителем степени достижения каждой цели, в ходе которого формируется общая оценка результативности за год. Она может влиять на дальнейшее развитие карьеры сотрудника и на премию по итогам года.

В течение цикла руководитель проводит с сотрудником несколько бесед, но, к сожалению, нередко они бывают весьма формальными. На деле эти дискуссии могут иметь мощный развивающий эффект. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы после такой встречи или звонка сотрудник вышел воодушевленным, а не расстроенным. Надо, чтобы из беседы он вынес не обиду на менеджера, а высокую мотивацию к развитию в направлениях, которые были выявлены как зоны роста. По итогам беседы у сотрудника должно остаться ощущение, что у него выросли крылья.