Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 33

В Skyeng данный процесс решили развернуть в сторону обеспечения постоянной обратной связи и развития каждого сотрудника.

Обсуждение результатов проходит ежеквартально. Каждого сотрудника оценивают его коллеги, руководитель и подчиненные, обычно это от 7 до 12 человек, то есть проходит оценка по методу 360 градусов по выбранным компетенциям.

Получившийся результат обобщается, и каждый может обсудить его со своим руководителем. На основании этой беседы корректируются дальнейшие действия и формируются планы развития. Таким образом, каждый сотрудник офиса может раз в квартал получить развернутую обратную связь от коллег.

Что касается преподавателей, то у них оценка по методу 360 градусов не проводится, зато есть большой набор данных для оценки собственной работы. В личном кабинете преподаватель может увидеть статистику по всем ученикам, прирост знаний в письменной и устной речи, в говорении и аудировании. Также каждый преподаватель видит, перешел ли ученик из одной категории в другую, сколько посетил уроков, с какой интенсивностью занимается. Из этих данных можно сделать вывод о том, нравятся ли ученику занятия. Методические метрики каждый преподаватель обсуждает со своим куратором — как правило, они общаются раз в две недели. На данных встречах как раз можно обсудить каждого ученика, его лояльность и темпы прироста знаний.

Итак, мы видим, что обратная связь может быть мощным стимулом для эффективной работы и развития сотрудника. Для того, чтобы этот стимул работал, необходимо предусмотреть в плане коммуникаций с командой время, когда можно будет:

• подвести командные итоги работы за период и выразить признание отличившимся сотрудникам — здесь, скорее всего, подойдет общая встреча команды, а также рассылки по электронной почте;

• индивидуально разбирать с сотрудниками проблемы и сложные ситуации — в данном случае необходимо предусмотреть слоты для индивидуального общения, причем живой разговор лучше поможет достигнуть цели, чем переписка.

Проанализируйте:

• Сбалансирован ли поток обратной связи для ваших сотрудников?

• Празднуете ли вы достижения команды?

• Отмечаете ли хорошо сделанную работу и лучших сотрудников?

• Знают ли ваши сотрудники о том, что им необходимо улучшить, есть ли у них четкий план развития?

• Как часто и насколько регулярно вы обсуждаете эффективность работы?

Достаточно частой ситуацией для удаленных сотрудников является отсутствие какой-либо возможности для профессионального развития и роста. Исторически большинство задач, связанных с обучением и развитием, решались в ходе личных встреч либо во время очных мероприятий. Однако в наше время целый ряд технологий позволяет организовать дистанционную передачу знаний и навыков.

Для того, чтобы сотрудник мог развиваться, необходимы следующие компоненты:

• наличие у самого сотрудника желания совершенствоваться и амбиций;

• поддержка руководителя;

• инфраструктура, существующая в компании.

Первый вопрос, который приходит сотруднику в голову, когда он размышляет о возможностях для развития, обычно такой: «А на какие тренинги и учебные программы я могу записаться?» Однако спектр развивающих возможностей даже для удаленного сотрудника значительно шире.

ПРИНЦИП 70:20:10

Если спросить среднестатистического сотрудника «Как ты научился делать свою работу?», то мы, скорее всего, услышим в ответ что-то из перечисленного:

• Обучение на основе собственного опыта. Лучше всего человек запоминает то, чему научился сам в процессе работы, решая задачи, которые ставила перед ним его профессиональная деятельность.

• Социальное обучение, то есть обучение на основе обратной связи от руководителя и коллег, а также на основе информации, которой мы обмениваемся на работе с коллегами.

• Формальное обучение, программы высшего образования и дополнительного обучения, семинары, тренинги и т. д.

Упомянутые направления были зафиксированы специалистом в области организации и управления Майклом Ломбардо и гуру управленческого и организационного развития Робертом Айхингером в 1996 году ^[3] и легли в основу подхода 70:20:10, который сейчас используется очень многими компаниями. Цифры означают примерную пропорцию между видами обучения: 70 % — опыт, 20 % — обратная связь, 10 % — учебные программы.

Но как применить эту систему к дистанционным работникам, если они лишены возможности регулярно общаться с коллегами, да и контакт с руководителем у них сильно ограничен? Если сотрудник на виду, ему легче дать обратную связь, он может сам узнать о каком-либо тренинге и попроситься на него, особенно если обучение проводится в этом же здании. А если сотрудник работает один в регионе и очно общается только с клиентами или с коллегами, выполняющими другую работу? Получается, что возможностей развиваться у него гораздо меньше. В результате сотрудник может продолжать честно работать у себя в регионе, но не получать профессионального развития.

Давайте рассмотрим, как этого эффекта избежать и как можно содействовать дистанционным сотрудникам в развитии.

Часть 1. Формальное обучение

Удаленного сотрудника, безусловно, сложнее направлять на какое-либо очное обучение, так как это обязательно будет связано с расходами на проживание и транспорт, а бюджет компании всегда ограничен. Гораздо доступнее будут различные формы заочного, дистанционного или самостоятельного обучения. Это могут быть программы, существующие как внутри, так и вне компании, библиотеки онлайн-курсов или базы знаний.

Например, в компании «ВымпелКом» онлайн-библиотека включает сотни курсов по самым разным темам — личная эффективность, профессиональные навыки, менеджмент и лидерство. Вообще, собственный портал дистанционного обучения — непременный атрибут современной компании.

Помимо электронных курсов сотрудник может найти книги, доклады, статьи, веб-ресурсы по необходимой тематике. Один из современных форматов — электронная библиотека, из которой сотрудники могут скачать нужную литературу. Подписка на такую библиотеку обходится дешевле закупки бумажных книг, а дистанционным сотрудникам не нужно пересылать книги почтой. Один из таких сервисов предлагает издательство «Альпина Паблишер».

Задача руководителя здесь — не оставлять сотрудника наедине со списком доступных программ, направлять его, рекомендовать программы, наиболее полезные для него.

После каждого этапа обучения важно «заземлить» сотрудника, помочь ему осознать, что он вынес из пройденного, какие методики может теперь использовать в своей работе, какова от этого польза для него, для группы, для компании. Без такой беседы эффект от обучения будет гораздо слабее.