Вдохновленные - читать онлайн книгу. Автор: Марти Каган cтр.№ 32

5. Доведите стратегию до ведома каждого сотрудника компании. Это один из важных аспектов евангелизма. Важно, чтобы все ключевые бизнес-партнеры в компании знали, какие потребители находятся в фокусе нашего внимания сегодня, и кто, по нашим планам, окажется в нем завтра. И вдвое больше усилий направьте на подразделения продаж, маркетинга, финансов и обслуживания.

Мне очень нравится дополнять видение продукта и стратегию его развития принципами продукта. Если видение описывает будущее, которое вы хотите создать, а стратегия развития — путь к его реализации, то принципы продукта определяют природу продуктов, которые вы хотите создать.

Принципы продукта — это не список фич; они не привязаны к тому или иному релизу продукта. Они касаются всей продуктовой линейки. Правильный набор таких принципов может вдохновить разработчиков на создание новых фич, но в первую очередь речь идет о том, что компания и продуктовые команды считают важным.

Приведу пример. В eBay в один прекрасный день обнаружили, что компании нужен принцип, касающийся взаимоотношений между покупателями и продавцами. Львиная доля доходов поступала от продавцов, следовательно, был очень сильный стимул находить способы удовлетворять их и угождать им, но вскоре мы поняли, что истинная причина их любви к нам кроется в том, что мы снабжаем их покупателями. Осознание этого и привело к формулировке очень важного принципа: «В случаях, когда потребности покупателей и продавцов конфликтуют, следует уделять приоритетное внимание потребностям первых, поскольку это самое важное, что мы можем сделать для вторых».

Вот что такое принципы продукта. Вы, конечно, можете себе представить, как они помогают спланировать и создать рынок и сколько проблем можно решить, просто постоянно держа их в голове.

Намерены ли вы делиться этими принципами с окружающим миром, зависит от вашей цели. Во многих случаях это просто инструмент для продуктовых команд, но иногда они служат четкими формулировками и открытыми заявлениями о том, во что вы верите, и предназначаются не только для сотрудников, но и для пользователей, потребителей, партнеров, поставщиков и инвесторов.

ОБЗОР

Я уже говорил, что мне несказанно повезло начать карьерный путь инженером-программистом в Hewlett-Packard в годы ее расцвета, когда эта компания считалась самым успешным и долгосрочным примером последовательных инноваций и качества в нашей отрасли. Именно там в рамках внутренней тренинговой программы в области технического руководства — она называлась The HP Way («Путь HP») — меня познакомили с системой, известной как MBO (management by objectives — управление по целям).

Дэйв Паккард в свое время говорил о ней так: «Ни один [инструмент] не внес в успех Hewlett-Packard большего вклада, чем эта система. [MBO] антитеза управления на базе контроля».

Впоследствии за много лет использования MBO была существенно усовершенствована и улучшена рядом компаний, особенно легендарным Энди Гроувом из Intel. Сегодня основная система управления бизнес-целями, которую мы используем, известна под названием OKR (objectives and key results — управление по целям и ключевым результатам).

В свое время Джон Дорр принес OKR из Intel в тогда еще совсем молодую Google, и через двадцать лет после того, как Дэйв Паккард объяснил успех своей компании системой MBO, Ларри Пейдж столь же уверено заявил о неоценимой роли OKR в успехе Google.

Концепция OKR проста и основывается на двух принципах:

1. Первый легко подытожить знаменитыми словами генерала Джорджа Паттона: «Никогда не говори людям, как надо делать. Скажи им, что делать, и они удивят тебя своей изобретательностью».

2. Второй принцип стал лозунгом HP: «Когда производительность измеряется результатами». Иными словами, вы можете предложить любую функциональность, но, если она не решает основополагающих бизнес-проблем, считайте, что вы ничего не решили.

Первый принцип, по сути, касается расширения полномочий и мотивации сотрудников с тем, чтобы убедить их работать в полную силу, а второй — способов достоверного и информативного измерения их прогресса.

За прошедшие годы в нашей индустрии многое изменилось, но эти два принципа управления по-прежнему лежат в основе подходов к работе всех лучших технологических компаний и продуктовых команд.

Мне известно несколько вполне работоспособных систем и инструментов для управления по бизнес-целям, но в этой книге я сосредоточусь на системе OKR. Большинство крупных и преуспевающих технологических компаний уже не первый год пользуются ею. Судя по всему, после некоего переломного момента OKR уверенно завоевывает мир.

На первый взгляд, в концепции командных целей нет ничего сложного, однако внедрить ее во всех продуктовых командах компании можно разными способами, а в поиске своего пути может пролететь не один квартал.

Метод управления по целям и ключевым результатам (OKR) — это инструмент для управления, фокусировки и корректировки. Как и любой управленческий инструмент, использовать его можно разными способами. Далее перечислены важнейшие моменты, о которых нужно помнить при использовании OKR в продуктовых командах компаний по производству программного обеспечения.

1. Цели должны быть качественными, а ключевые результаты — количественными/измеримыми.

2. Ключевые результаты используются для оценки бизнес-результатов, а не процесса (промежуточных результатов) или отдельных задач.

3. Остальная часть компании применяет методы OKR немного иначе, но менеджменту продукта, дизайнерской группе и инженерно-техническому подразделению нужно сосредоточиться на целях своего подразделения и каждой продуктовой команды, призванных способствовать достижению общих целей компании. Не позволяйте личным целям или целям функциональной команды размывать или сбивать фокус.

4. Выберите правильную периодичность оценки целей (как правило, раз в год для целей подразделения и раз в квартал для целей команд).

5. Следите за тем, чтобы количество оцениваемых целей и ключевых результатов подразделения и каждой команды оставалось небольшим (типичное число — от одной до трех целей и столько же ключевых результатов).

6. Очень важно, чтобы каждая продуктовая команда отслеживала свой прогресс по этим целям (обычно это делается еженедельно).

7. Цели не должны касаться каждой детали и мелочи в работе команды — они охватывают то, чего она обязана достичь.

8. Важно, чтобы команды так или иначе чувствовали свою ответственность за достижение поставленных перед ними целей. Если они сильно отстают, возможно, стоит провести «разбор полетов» с кем-нибудь из членов команды или менеджеров.

9. В рамках всего подразделения согласуйте, как будут оцениваться ключевые результаты. Как уже говорилось, это можно делать по-разному, и выбор подхода в значительной мере отражает культуру компании. Здесь важна четкая согласованность во всей организации, все команды должны знать, в чем и когда они могут положиться друг на друга. Обычно 0 (по шкале от 0 до 1,0) означает отсутствие прогресса; 0,3 — минимальный прогресс (вы достигли того, что вам точно по плечу); 0,7 — прогресс больше минимума (вы сделали то, на что надеялись); и 1,0 — исключительный прогресс (результат превзошел ваши ожидания; вы удивили себя и других).