Вдохновленные - читать онлайн книгу. Автор: Марти Каган cтр.№ 26

Cтраница 26

Cтартапам или небольшим компаниям для успешной работы часто достаточно одной сильной продуктовой команды с ярким, ориентированным на продукт СЕО или менеджером продукта. Но крупным компаниям обычно нужно больше. Им требуется сильное лидерство продукта в самом лучшем смысле этого слова, что, конечно же, предполагает обеспечение убедительного видения продукта и четкой стратегии работы с ним.

Одна из самых сложных задач в нашей индустрии — инициировать серьезные изменения в крупной и финансово успешной компании. Во многих отношениях сделать это значительно проще, когда у организации серьезные проблемы и она испытывает сильный дискомфорт, который можно использовать как очень мощный мотивирующий фактор. Однако поистине великие компании всегда готовы нарушить свой статус-кво сами, прежде чем это сделает кто-то другой. Разница между преуспевающими Amazon, Netflix, Google, Facebook и легионами других крупных, но медленно умирающих компаний, заключается именно в сильном продуктовом лидерстве.

В 2011 году Леа Хикман возглавила подразделение Adobe Creative Suite. К этому времени она проработала в Adobe уже несколько лет, помогая строить очень большое и успешное направление бизнеса, которое ежегодно приносило компании примерно 2 миллиарда долларов на продаже лицензий. Речь идет о программном пакете Creative Suite для настольных компьютеров.

Леа понимала, что рынок меняется и ее компании необходимо перейти со старой модели, ориентированной на настольный компьютер и требующей ежегодного обновления лицензии, к модели, основанной на подписке и поддерживающей планшеты и смартфоны со всеми их бесконечными моделями, которые дизайнеры все активнее использовали. Если смотреть шире, Леа знала, что устаревшая модель стимулировала компанию на изменения Creative Suite в направлениях, которые не были полезны ни для потребителей Adobe, ни для долгосрочного успеха самой компании. Но внедрить изменения такого огромного масштаба — а на доходы от Creative Suite приходилась примерно половина совокупного годового дохода Adobe, составлявшего 4 миллиарда долларов, — было чрезвычайно трудной задачей.

Нужно понимать, что каждая косточка и мышца в крупном корпоративном организме работает на защиту имеющегося стабильного дохода, и столь грандиозные изменения обязательно означали бы выталкивание компании за пределы ее зоны комфорта. И такие перемены затронули бы практически все направления деятельности компании: финансовое, юридическое, маркетинговое, технологическое, продажи.

Назовем типичные поводы для беспокойства.

Финансовый персонал был крайне обеспокоен тем, как переход с лицензионной модели на модель подписки скажется на доходах.

Инженерно-технические команды волновал переход от последовательной модели релизов каждые два года к модели непрерывного исследования и поставки продукта на рынок, особенно учитывая гарантии его качества. Разработчиков также беспокоило, что это приведет к усилению их ответственности.

Отдел продаж ожидал, что предлагаемый Леа переход повлечет за собой серьезные изменения способов продажи продуктов Creative Suite. Вместо крупной сети посредников Adobe перейдет к прямым отношениям с потребителями. Хотя многие в компании, в сущности, с нетерпением ждали таких перемен, в продажах понимали, что это весьма рискованно, ведь если что-нибудь пойдет не так, посредники, скорее всего, не простят компании измены.

И конечно же, не стоит недооценивать эмоциональной стороны перехода с модели владения софтом на модель арендного доступа к нему как для потребителей, так и для торгового персонала компании.

Учитывая то, что у используемого тогда пакета Creative Suite уже было более миллиона пользователей, Леа отлично понимала, какой будет кривая принятия технологии и что определенный сегмент клиентской базы станет сильно сопротивляться изменению этого параметра. Она также знала, что дело не только в том, будет ли новый набор приложений Creative Cloud лучше прежнего, но и в том, что он будет отличаться от прежнего, и во многих смыслах весьма существенно. И одним людям, чтобы «переварить» эти изменения, понадобится больше времени, чем другим.

Стоит также учитывать, что Creative Suite представляет собой пакет интегрированных приложений, включающий пятнадцать основных программ и множество небольших утилит. Следовательно, трансформировать пришлось бы не один продукт, а полный пакет, что резко повышало риск и сложность задачи. Стоит ли удивляться, что на трансформацию продукта такого масштаба шло так мало компаний?

По мнению Леа, ее и ее команды ждали очень тяжелые времена. Она понимала, что для того, чтобы все эти взаимосвязанные компоненты имели возможность идти вперед параллельно, ей нужно максимально четко сформулировать убедительное видение нового будущего, в котором целое будет лучше и больше суммы отдельных частей.

Сначала Леа в сотрудничестве с техническим директором Adobe Кевином Линчем объединила несколько многообещающих прототипов, чтобы наглядно продемонстрировать мощь нового фундамента, и использовала результат для того, чтобы ободрить и сплотить руководство и продуктовые команды вокруг новой идеи. Затем она инициировала длительную и даже изнурительную кампанию, в рамках которой постоянно общалась с лидерами и заинтересованными сторонами из разных подразделений компании. Для Леа не существовало такого понятия, как слишком много общения. А непрерывный поток прототипов отлично помогал подогревать искренний интерес людей к тому, что именно принесет им предлагаемое ею новое будущее.