Новые лидерские ориентиры - читать онлайн книгу. Автор: Джон К. Максвелл cтр.№ 18

Cтраница 18

Чтобы поверить в себя, недостаточно говорить позитивные слова самому себе или слышать их от других. Как сказал радиоведущий Пол Харви, «вы не поверите в то, чего не пережили сами». Позитивные аффирмации, не подкрепленные работой по их осуществлению, остаются пустыми словами. Даже если в вас верят другие, нужно активировать эту заимствованную веру своим успехом, чтобы превратить ее в веру в себя и сделать непоколебимой. Если заимствованная вера не дает результатов, она быстро теряет свою силу.

Вера лидера в себя должна быть аутентичной и подкрепляться успешными действиями.

Лидеры, призывающие следовать за ними, устанавливают для себя более высокие ожидания и делают это раньше других.

В главе 2 уже упоминалось о том, что каждый раз, когда мы встречаемся с новыми коучами John Maxwell Team, я провожу занятие, которое называется «JMT в нашей ДНК». Одной из ценностей, которые я исповедую сам и хочу привить другим, является превышение ожиданий. Я хочу, чтобы наши коучи ожидали от себя больше, чем от них ждут другие. Как сказал известный спикер и автор Брайан Трейси, «успешность вашей карьеры будет прямо пропорциональна тому, что вы сделаете после выполнения всего, чего от вас ожидали».

Когда лидеры начинают приспосабливаться к уровню ожиданий, который устанавливают другие, это чревато серьезными последствиями и со временем может привести к потере способности и желания лидировать. К сожалению, многие люди стараются делать ровно столько, сколько требуется для сохранения их положения. Они похожи на пловцов, которые едва держатся на воде, но надеются выиграть олимпийские соревнования по плаванию, или на сотрудников, чья профессиональная пригодность охарактеризована в следующих забавных выдержках из аттестационных характеристик:

• «Со времени последней аттестации он достиг дна и начал зарываться еще глубже».

• «Работает хорошо, когда находится под постоянным наблюдением и загнан в угол, как крыса».

• «Он не способен переплыть даже лужу на парковке».

• «У этой молодой леди мания адекватности».

• «Он устанавливает низкие личные стандарты и никогда их не достигает».

• «Этот сотрудник далеко пойдет, и чем раньше он сдвинется с места, тем лучше».

«Он приносит много радости, когда покидает помещение».

• «Если разговор двух людей наводит на одного из них скуку, значит, второй из них — это он сам».

• «Шлагбаум опущен, огни мигают, но поезд не идет».

• «Если он попросит у вас пенни за свои идеи, требуйте сдачу».

• «Некоторые жадно пьют из источника знаний, а он только полощет горло».

Я не знаю, взяты ли эти выдержки из реальных отчетов о профпригодности, но идею вы поняли: нельзя установить для себя низкий стандарт продуктивности и надеяться, что это позволит вам эффективно вести других. Если хотите быть хорошим лидером, нужно установить для себя высокий уровень ожиданий. Вот что советует Дайэнн Снидакер, которая занимает в First Republic Bank должности исполнительного вице-президента и директора по маркетингу:

Если вы лидер, тогда установите для себя высокие стандарты прежде, чем это сделает кто-то другой.

Лидеры, призывающие следовать за ними, берут на себя обязательства раньше других и на более высоком уровне.

Чтобы добиться успеха, лидеры должны постоянно брать на себя обязательства. Это условие имеет ключевое значение. Но самым важным для каждого лидера становится обязательство, которое он берет перед собой: быть целостным, ответственным и бескорыстным. Хорошие лидеры обещают себе, что заплатят цену и выполнят свои обязательства, независимо от обстоятельств.

Видное место в когорте лидеров, которыми я восхищаюсь больше всего, занимает Авраам Линкольн. Мало кто мог предположить, что он окажется одним из величайших лидеров в истории страны. Влиятельная New York Times назвала его самым неквалифицированным президентом в истории Соединенных Штатов. Но Линкольн думал лишь о том, чтобы помочь своей стране. Впоследствии он выразил эту бескорыстную приверженность обязательствам следующими словами: «Я никогда не делал никаких публичных заявлений, направленных на усиление своей личной власти, и не хочу начинать сейчас».

* * *

Если вы лидер или стремитесь им стать, вам необходимо постоянно демонстрировать готовность, желание и решимость первым совершить восхождение. Поднимитесь на вершину первым, чтобы подать пример, и крикните: «Следуйте за мной». Если вы согласны на такую цену лидерства, то в процессе ее уплаты вам потребуется проявить еще одно качество.

3. Последовательность: лидеры понимают, что никогда не прекратят восхождение

Мне нужно сделать еще одно признание. На первом этапе своего лидерского служения я думал, что если сумею вести людей в течение определенного периода, то заслужу право выбирать короткие пути и прекратить приносить жертвы. Я полагал, что какое-то время буду производить необходимые выплаты, а после уплаты всей цены смогу наслаждаться хорошей жизнью — привилегиями, которые получает тот, кто полностью расплатился. Это привело к возникновению серьезного пробела в моем лидерстве и развитию того, что я называю синдромом места назначения. Я думал, что в какой-то момент окажусь в таком месте, где мне будут предоставлены величайшие из всех привилегий: признание и освобождение от ответственности.

Но такого места не существует — если только вы не выйдете из игры. Но я не хочу этого делать. Пусть мне перевалило за семьдесят, но эта игра мне все еще нравится. Кроме того, я обнаружил, что цена, которую мне пришлось заплатить за подъем на вершину, ничтожна по сравнению с тем, сколько мне приходится платить за нахождение на ней!

Есть веская причина, по которой спортивным командам редко удается защитить чемпионские титулы. Льготы, которые приносит первое чемпионство, часто становятся препятствием для его подтверждения. Завоевывая первый чемпионский титул, команда не получает следующий автоматически. Дуайт Эйзенхауэр, накопивший богатый опыт лидерского служения как генерал и президент Соединенных Штатов, сказал: «Не бывает побед по бросовым ценам».