Инструменты гигантов. Секреты успеха, приемы повышения продуктивности и полезные привычки выдающихся людей - читать онлайн книгу. Автор: Тимоти Феррис cтр.№ 85

Я постоянно думала о боли и говорила исключительно о ней. Это привело к тому, что моя жизнь перешла в крайне негативное русло. В результате в году эдак 2006-м или 2007-м я просто решила “сесть на диету” в том, что касается нытья и жалоб. Я сказала себе: “Я больше не буду говорить ничего негативного по поводу ситуации, в которой нахожусь. Более того, я не позволю себе даже думать ничего негативного на этот счет”. <.. .> Получилось далеко не сразу, и добиться этого было очень непросто, но <...> избавление от этих мыслей помогло мне направить жизнь в более положительное русло, и я перестала зацикливаться на минусах. <.. .> И, самое главное, благодаря этому уменьшилась физическая боль, что стало огромным облегчением».

Выбирайте подходящую аудиторию для отстойной презентации «Если вы собираетесь представить свой проект инвесторам, советую первые 10 встреч провести с инвесторами, в привлечении которых вы наименее всего заинтересованы. Дело в том, что вначале ваша презентация, скорее всего, будет отстойной. Мои презентации долгое время были полным отстоем».

ТФ: Даже Джерри Сайнфелд опробует новый материал (см. документальный фильм «Комик») на маленьких площадках. Компания Nike часто тестирует новые продукты и рекламные кампании в таких странах, как Новая Зеландия, прежде чем выходить на большой американский рынок. Я получил 27 отказов от нью-йоркских издательств, прежде чем одно из них согласилось опубликовать мою книгу «Как работать по 4 часа в неделю». К счастью, чаще всего достаточно всего одного издателя, одного ведущего инвестора, одного шанса. Встречи с людьми, с которыми вы больше всего желаете сотрудничать, назначайте после того, как проведете первые 10 презентаций.

Фил Либин (TW: @plibin, evernote.com) — один из основателей и председатель совета директоров с функциями генерального директора компании Evernote. Сервис Evernote насчитывает около 150 миллионов пользователей, и лично я пользуюсь им не менее 10 раз в день. Это мой внешний мозг, в котором хранится вся информация, документы, онлайн-статьи, списки и прочее. Раньше я хранил здесь все результаты исследований для этой книги. Кроме того, Фил — управляющий директор венчурной фирмы General Catalyst, которая инвестировала в такие проекты, как Airbnb, Snapchat, Stripe и Warby Parker. Список наставников Фила поражает воображение, о чем и свидетельствует эта глава.

Тотемное животное: осьминог

* Чье имя приходит вам в голову, когда вы слышите слово «успешный»?

«Первое, что пришло мне на ум, когда вы сказали “успешный”, — это iPhone. <...> Видимо, люди просто не ассоциируются у меня с этим понятием. <...> Огромное количество людей заслуживают успеха, потому что они очень умные, интересные и трудолюбивые, просто им пока не везет».

* Документальный фильм, который обязательно надо посмотреть

Фильм «Привратники» (2012) содержит интервью с бывшими руководителями израильской службы безопасности Шабак, которые откровенно говорят о жизни, войне и мире. Девиз Шабак: «Magen veLo Yeare», что в буквальном переводе означает «невидимый щит» или «защитник, которого никто не увидит».

Джефф Безос о недоверии к предположениям

«Практически каждый мой разговор с Безосом [Джефф Безос — основатель интернет-магазина Amazon.com] меняет мою жизнь. <...> [Например,] я всю жизнь считал, что хочу полететь на Марс <...> прямо как в сериале “Семейка Брэди”. Я думал, что ничего лучше в жизни и быть не может.

Возможно, когда-нибудь если я выберу соответствующий путь в жизни, я полечу туда. Мне кажется, очень важно, чтобы человечество было на такое способно. <...> Я пару раз говорил с Илоном [Маском], и меня очень вдохновила деятельность SpaceX. <...>

Как-то раз я встретился с Джеффом Безосом и рассказал ему о разговоре с Илоном и о том, какой восторг у меня вызывают полеты на Марс. О том, что очень надеюсь когда-нибудь отправиться туда. А Безос посмотрел на меня и сказал: “Марс — это глупости”. Я опешил. И он продолжил: “Если мы и покинем эту планету, меньше всего на свете нам будет нужна другая гравитация”.

Безос объяснил: “Нам так тяжело покинуть Землю именно потому, что для этого необходимо сначала преодолеть гравитацию. Когда мы сможем это сделать, для чего переселяться на Марс? Ведь можно просто жить на космических станциях и вести добычу на астероидах. Это будет намного лучше жизни на Марсе”. Вот так всего за 30 секунд он полностью изменил мою цель в жизни, ведь он абсолютно прав».

Микитани о необходимости перемен: правило 3 и 10

Фил считает Хироси Микитани, основателя и генерального директора компании Rakuten, одним из самых удивительных людей в мире. Почти 90% интер-нет-пользователей Японии зарегистрированы на сайте Rakuten, крупнейшей в стране электронной торговой площадке. Микитани научил Фила «правилу 3 и 10».

«[По сути, оно означает, что] абсолютно всё в твоей компании рушится каждый раз, когда ее размер возрастает примерно втрое.

Хироси Микитани был первым сотрудником Rakuten, коих сейчас насчитывается не менее 10 тысяч. Он говорит, что пока ты один, все работает более или менее нормально. Ты, в принципе, контролируешь ситуацию. Когда вас трое, меняется всё, включая процесс принятия решений. Но к этому приспосабливаешься. И какое-то время все идет нормально. Когда появляется 10 человек, все снова рушится. И к этому тоже приспосабливаешься, пока их не становится 30, а затем 100, 300 и, наконец, 1000.

Его гипотеза заключается в том, что переломные моменты, в которые всё рушится, связаны с числами 3 и 10 [умножаемые на 3 и кратные 10]. И «всё» означает абсолютно всё: штатное расписание и система заработной платы, порядок планирования деловых встреч, система коммуникаций, бюджетирование, процесс принятия решений. Все явные и скрытые аспекты работы компании в значительной мере меняются, когда она становится больше в три раза.

На его взгляд, проблемы многих компаний связаны как раз с этим. Когда управляешь стремительно растущим стартапом, попадаешь в серьезные неприятности именно потому, что проскакиваешь через несколько таких переломных моментов, даже не осознавая этого. А потом вдруг оглядываешься назад и понимаешь, <.. .> что у нас работает 400 человек, а мы до сих пор пользуемся принципами и системами, утвержденными, когда нас было 30. <...> Необходимо постоянно, непрерывно думать о внедрении необходимых перемен и поддержания работоспособности системы.

У крупных компаний проблемы возникают по прямо противоположной причине. Допустим, ваша компания достигла отметки в 10 тысяч сотрудников и, теоретически, вы научились эффективно ею управлять. Следующая важная веха наступит лишь тогда, когда численность сотрудников достигнет 30 тысяч. Однако вы, скорее всего, никогда не достигнете этого уровня. А если и достигнете, то лишь через несколько лет. На то, чтобы штат компании вырос с 10 до 30 тысяч сотрудников, может уйти лет десять, а то и больше. Но кому же захочется ждать десять лет, прежде чем проводить новые перемены? В результате, крупные компании постоянно вводят бредовые инновационные инициативы, которые, на их взгляд, должны что-то изменить. Однако на деле они не имеют никакого отношения к фундаментальным переменам в компании».