Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Солдатова, Михаил Литвак cтр.№ 69

В этом случае покупатель, желающий получать удовольствие от процесса покупки (ПВ+), может отказаться даже от нужного ему товара и пойти получать его в другом месте. (Если, конечно, Вы не обладаете эксклюзивным товаром или услугой, но дозу раздражения продавец и покупатель получают оба.)

Пример 2

Продавец получает несказанное удовольствие от процесса продаж (ПП+ +; ОВ+ —).

В этом случае покупатель, который точно знает, что хочет (ПВ+ —; ОТ+), будет вынужден выслушивать лишние аргументы и не нужные ему технические характеристики уже с определенной долей раздражения. И пойдет в следующий раз покупать в другое место, где его не окружают навязчивой заботой и вниманием.

Однако такая манера поведения продавца очень привлекает покупателей, которые пришли именно за заботой и вниманием. И тогда на одного покупателя тратится максимум возможного времени. Но так как он уже получил свой «товарчик» (удовольствие), то покупать ему, возможно, уже и нет смысла.

Значит, ушли все. Продавец тоже. Такие продавцы, обладая кучей знаний и энтузиазма, кочуют из компании в компанию, очень любят бизнес с сетевым принципом, там им есть где развернуться.

Пример 3

Продавец стремится (профессионально и грамотно) получить и удовольствие от процесса продажи, и от вознаграждения (ПП+; ОВ+). Покупатель в любом случае получит какое-то из удовольствий, за которым пришел: или процесс покупки (ПВ+; ОТ —), или выгоду от обладания (ПВ —; ОТ+). И продавец получит хотя бы одно удовольствие, даже если сделка сейчас не произошла. Она может случиться в будущем. И опыт показывает, что так и происходит.

Пример 4

Если продавец всегда настроен получать удовольствие от процесса продажи и от вознаграждения (ПП+; ОВ+), а покупатель умеет ценить качество обслуживания и качество товара (ПВ+; ОТ+), у него возникает устойчивое чувство доверия к Вам как к продавцу и к товару, который Вы предлагаете. И, как результат, благодарность за возможность работать именно с Вами. Это Ваш постоянный клиент, который будет готов простить Вам небольшие технические ошибки. Ура, товарищи! Это идеальный, но абсолютно реальный вариант, если хорошо разобраться и потренироваться, конечно.

Что мы имеем на выходе? Полный переворот в обучении, управлении и развитии бизнеса, общества, культуры. С самого детства необходимо учить людей осознанно обмениваться друг с другом, находя адекватную плату, получать удовольствие и удовлетворенность. Учить брать и давать, просить и благодарить, ценить себя и других.

Закон вселенского процветания и благополучия через умение продавать и обмениваться. Скажете – утопия? Да, конечно. Если брать в глобальных масштабах и надеяться получить все и уже завтра. А если начинать в масштабах своих коммерческих предприятий, обучая и мотивируя управленцев, продавцов, покупателей? Постепенно расширяя сферу воздействия за счет повышения уровня продаж, расширения своего бизнеса, привлечения новых сотрудников и новых покупателей? А потом все дальше и дальше, все шире и шире? Как картинка, уже реальнее?

У меня есть привычка, развивая какую-нибудь идею, обязательно тщательно собирать всю информацию и еще внимательно слушать мир, оттуда всегда приходят дополнительные знания. Когда я всерьез увлеклась идеей универсальности продаж, я подняла много российских и западных источников по продажам, где нашла подтверждение своим догадкам (это тема уже отдельной книги или, по крайней мере, нескольких тренингов).

Но был еще интересный сигнал из мира. После завершения одного проекта по обучению организации мы долго говорили с руководителем о том, как много приходится тратить времени на обучение взрослых людей элементарным знаниям и навыкам общения, отношения к миру, делу и как это важно для развития бизнеса и общества, но, к сожалению, нигде полноценно этому не учат.

Вечером я, абсолютно случайно, посмотрела кусочек передачи по телевизору (вообще-то телевизор я не смотрю принципиально – времени и психики жалко). Передача была о том, что IBM ведет новый образовательный проект. Они выделили и специально обучают целый штат сотрудников, которые пойдут вести школьные программы. IBM не устраивает уровень подготовки их будущих кадров. А Вас устраивает?

Кейс

Часть 1

Достаточно крупная производственная компания. Перед сезоном руководитель (Андрей Михайлович) решил потренировать весь коммерческий отдел. Будучи невозможно умным и очень авторитарным, с нами разговаривал жестко, выставлял свои требования к тренингу, настаивал на снижении стоимости обучения. Я хотела совсем отказаться, но уж больно интересен был сам случай, да и «нашла коса на камень» – взыграл профессиональный азарт. К тому же, по закону парных случаев, похожая история уже была, и что предложить, я знала. Но стоила ли игра свеч?

Часть 2

К следующим переговорам я собрала всю информацию, протестировала продавцов, подготовила программу и коммерческое предложение. Из прошлого опыта я знала, что дать в виде уступки. Снизив стоимость тренинга, я запросила ответную уступку – свободу действий в рамках программы обучения. Договаривались мы только о конечном результате – подъеме продаж на определенный процент (обычно это очень трудно предсказать и связать с тренингом – слишком много факторов, которые влияют на конечный результат, но я хорошо собирала информацию, знала, что рискую мало). Подъем выше этого процента оплачивался нам в виде премии (от каждого процента). Зря он на это согласился, не знал, с кем связался! Я отлично понимала, что команда продавцов опытная, грамотная, но усталая и «затурканная». Поэтому акцент я сделала на эмоциональный компонент, повышение статуса, мотивацию, проработку «эстетики» процесса продаж, матрицу судьбы продаж. «Цыплят по осени считают», и я терпеливо дождалась конца сезона. Продажи выросли в два раза против обещанного. С учетом премии тренинг обошелся руководителю тоже в два раза дороже первоначально запрашиваемой стоимости. Кроме того, производство не поспевало за продажами, пришлось работать и с производственной командой. Теперь мы уже не воюем с Андреем Михайловичем – результат-то у нас общий. 6.3. Руководитель, где твой путеводитель? или Консультанты, давайте жить дружно

Т.А. Солдатова

Тяжелобольной – врачу: «Доктор, я буду жить?»

Врач: «Дорогой Вы мой! А смысл?»

Я в этом письме буду выступать сразу в нескольких ипостасях: как тренер и консультант; как руководитель собственной компании (в которую тоже приходится иногда приглашать консультантов); как наемный топ-менеджер (периодически я выступаю в роли внешнего директора по развитию, и мне доводится и формировать программу развития, и подбирать консультантов и тренеров для ее воплощения).

Как руководитель руководителю хочу сказать: рано или поздно, какими бы умными, образованными, тренированными мы ни были – нам требуется помощь извне. Сознание обладает таким свойством – если оно заходит в тупик, то «забывает дорогу» обратно. Нужен кто-то, кто соображает, как посмотреть со стороны, как побыть «проводником», как помочь составить «путеводитель». Так это только для себя. А если надо вывести из тупика команду? А большую команду? Можно, конечно, как всегда: «все сам, все сам» – но насколько это эффективно и целесообразно? И тогда Вы начинаете искать, читать, задавать вопросы. Но при этом, при сегодняшней ситуации и способах ориентирования на «местности» на этом поле, рискуете попасть в еще больший тупик.