Как использовать перемены себе во благо - читать онлайн книгу. Автор: Дейл Карнеги cтр.№ 27

Цели, поставленные перед командой, должны совпадать с задачами организации. В противном случае мы напрасно потратим время и усилия.

В большинстве организаций долгосрочные стратегические цели определяются руководством высшего звена и доводятся до нижестоящих уровней. После этого команды и отделы самостоятельно разрабатывают и реализуют цели тактического плана, которые не должны расходиться с задачами организации. Процесс постановки целей требует определенных затрат времени, усилий и ресурсов. Нельзя просто сесть и набросать пару-тройку целей на салфетке за обедом, а затем передать их подчиненным для выполнения. Мы должны четко спланировать желаемые результаты, для чего необходимо разбить общую цель на составляющие этапы и элементы, установить временные рамки каждого из них, определить основные роли и обязанности членов команды, а также предусмотреть все возможные проблемы на пути к осуществлению поставленных целей и способы их преодоления.

Так же как и при планировании процесса изменений, вначале необходимо провести анализ и дать объективную оценку существующей ситуации, а затем только приступать к разработке целей. Слишком часто менеджеры имеют искаженное представление о реальном положении дел в организации. Конечно, они владеют статистическими данными по объемам продаж, доле рынка, уровню производства, заработной плате и другими цифрами. Но они не принимают в расчет такую жизненно важную информацию, как психологический климат в коллективе, уровень квалификации работников, готовность людей к взаимодействию и сотрудничеству, приверженность персонала целям организации.

Каждый человек воспринимает объективную реальность в зависимости от типа и уровня своего мышления. Поэтому одно и то же информационное сообщение может иметь различную значимость для разных людей, будь то наши коллеги по работе, подчиненные или руководство. Соответственно, их реакция на это сообщение будет также неоднозначна.

Наличие в организации внутренних проблем и скрытых от глаз зарождающихся негативных процессов далеко не всегда удается выявить с помощью анализа хозяйственной деятельности и стандартных тестов.

Для этого могут потребоваться более серьезные исследования. Прежде всего необходимо лучше узнать людей, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы: членов своей команды, лидеров и менеджеров других отделов, а также сотрудников организации. Следует выявить их сильные и слабые стороны, отношение к работе, руководству компании и происходящим в организации процессам. Некоторые организации проводят специальные исследования по определению отношения персонала к администрации, опросы целевых групп или приглашают консультанта для изучения корпоративного климата. Метод тестирования на восприимчивость к изменениям как эффективного средства получения такой информации был рассмотрен в главе 2.

Для эффективной работы команды необходимо оптимизировать традиционную иерархическую организационную структуру. Большинство компаний имеют стандартную структурную схему, графически отображающую состав подразделений и их взаимосвязи в процессе управления организацией. Внешне она напоминает пирамиду, и наша команда может располагаться где-нибудь в нижнем углу. Схема организационной структуры предназначена главным образом для информирования персонала о распределении ответственности и полномочий внутри организации. Кроме того, она позволяет получить общее представление о компании в целом.

Однако жесткая организационная структура может затруднять эффективную работу команд. Часто они выходят за установленные для них структурные линии, поскольку им трудно взаимодействовать внутри ограниченного пространства. Например, команда по развитию продукта может выполнять различные функции, связанные с разработкой, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, маркетинговыми исследованиями и финансированием. Попытка искусственно «вписать» деятельность такой команды в рамки какого-то одного из этих отделов только усложнит ее работу.

Слабое руководство – одна из основных причин неэффективной командной работы. Лидер команды несет ответственность за ее успех и неудачи. Независимо от уровня профессионализма сотрудников они едва ли смогут осуществить поставленные задачи без компетентного, энергичного и преданного своему делу руководителя. Если лидер не способен вести команду за собой, она будет стоять на месте. И, что еще хуже, если лидер идет в неверном направлении, команда тоже собьется с пути.

Рассмотрим пример того, как лидеру команды не удалось справиться со своей руководящей ролью. Когда Рик Д. был назначен руководителем команды управления эффективностью маркетинга, он изучил литературу по командному лидерству, посетил обучающие семинары, проконсультировался с лидерами других подразделений. Рик был уверен, что члены команды примут активное участие в происходящих преобразовательных процессах, а он, в свою очередь, предоставит им возможность самостоятельного принятия решений и реализации своего ресурсного потенциала.

Когда команда была сформирована, Рик представил свое видение стоящих перед ней задач и предложил сотрудникам самим спланировать необходимую работу и распределить командные роли. Когда кто-то задал Рику вопрос о своей роли в команде, он ответил: «Это вам решать».

Теоретически именно так и должна работать команда. Но что произошло на самом деле? Некоторые сотрудники выбрали себе задачи в рамках собственной компетенции и приступили к их выполнению, другие потратили недели на определение должностных обязанностей, третьи решили присоединиться к тем или иным участкам проекта за компанию с коллегами.

Без четко организованного руководства деятельность команды носила разрозненный и нескоординированный характер. На это обратил внимание начальник Рика и поинтересовался причинами отсутствия видимых успехов в работе команды. Рик ответил, что в соответствии с общепринятым подходом предоставление подчиненным возможности участия в выработке и принятии решений считается залогом успеха командной работы. Это действительно так. Однако он не учел степень подготовленности сотрудников к работе в новых условиях. Если команда работает над проектом впервые и ее члены ранее не были знакомы друг с другом, то ей необходимо сильное руководство и наличие постоянной обратной связи с целью контроля полученных результатов, а также активные действия по сохранению намеченного курса. Кроме того, надо заранее продумать и тщательно спланировать весь проект. Это и есть демократическое лидерство – непосредственное участие руководителя в трудовом процессе, умение убеждать и подталкивать других к определенным действиям.