Как использовать перемены себе во благо - читать онлайн книгу. Автор: Дейл Карнеги cтр.№ 20

2. Представьте ясное, четкое видение того, какой должна быть ситуация. Покажите руководителям и рядовым участникам предстоящего процесса изменений, как должна выглядеть новая система. Поставленные цели должны быть достижимыми и понятными для всех.

3. Составьте реалистичные планы для каждого этапа проекта. Все участники процесса должны одобрить эти планы и принять обязательства по их выполнению. Поскольку не всегда возможно точно определить, сколько времени займет осуществление того или иного мероприятия, планы должны быть гибкими, чтобы при необходимости их можно было скорректировать. После этого нужно приложить все усилия для достижения поставленных целей.

4. Составьте бюджет для осуществления плана. Проведение изменений, как и любой бизнес-проект, требует определенных затрат. Составление сметы доходов и расходов поможет вам убедиться в прибыльности вашего проекта. Тщательно проанализируйте все возможные затраты.

5. Разработайте отдельную программу, направленную на постоянное информирование сотрудников о ходе проводимых изменений. Поскольку для успешного осуществления проекта важно участие всего персонала организации, а не только ее руководства, весьма эффективным является периодическое составление отчетов о проделанной работе. Это позволит сотрудникам быть в курсе происходящих событий, преобразований и достижений. Кроме того, в таких отчетах может содержаться благодарность и признательность тем работникам, которые достигли особых результатов в своей работе.

6. Установите систему измерения прогресса, чтобы отмечать достигнутые успехи. Определите, какая из множества таких систем наиболее соответствует проводимым вашей организацией изменениям, и встройте ее в календарный план проекта.

7. Сделайте процесс изменений непрерывным. Планы крупных преобразований находятся в процессе постоянного развития. Даже когда проект реализован, всегда остается открытым вопрос поиска новых идей, подходов и задач. Успешные планы основаны на постоянном взаимодействии с людьми, что поощряет их выдвигать свои предложения и рекомендации.

Поскольку любые преобразования почти всегда вызывают сопротивление у сотрудников организации, мы должны направить все усилия на достижение успеха. Приведенные ниже советы помогут инициировать и успешно осуществить процесс изменений.

1. Создайте в компании команду лидеров. Она должна состоять из представителей всех уровней, а не только руководства. Включайте в нее и неформальных лидеров своих команд.

Практически в каждой организации есть сотрудники, которые не занимают официальных руководящих позиций, но тем не менее играют важную роль в происходящих в их коллективах процессах. Часто это могут быть ветераны, долгое время проработавшие в данной организации, завоевавшие уважение своего руководства и имеющие влияние на мнения и поступки других работников. Если нам удастся завоевать их доверие и абсолютную поддержку, то это во многом повысит наши шансы на успех.

Лучший способ заручиться поддержкой неформальных лидеров – с самого начала вовлечь их в процесс преобразований. Для этого нужно выявить таких лидеров в своей организации и продумать их роль в плане проведения изменений. Самое важное – не терять доверие этих людей и не давать пустых обещаний. Неформальные лидеры часто имеют массу идей и предложений по поводу того, как улучшить существующее положение дел. В компаниях с низким уровнем корпоративного управления руководство часто недолюбливает таких сотрудников, загоняя их тем самым в тень и делая «занозой» в боку у своих боссов. Вместо того чтобы относится к неформальным лидерам как к нарушителям спокойствия, следовало бы взглянуть на них как на умных людей, способных привнести в происходящие процессы много свежих идей. С ними нужно не бороться, а сотрудничать. Включите их в план проведения изменений и отнеситесь к ним как к полноправным партнерам.

Если неформальные лидеры с энтузиазмом относятся к происходящим процессам, то их отношение будет оказывать влияние на всю организацию. Рассматривая их в качестве партнеров, тем самым мы превращаем возможных оппонентов в своих сторонников и направляем поток их созидательной энергии в нужное русло. Когда речь идет о десятках и сотнях сотрудников, это может стать мощным инструментом для достижения успеха.

2. Подчеркивайте важность происходящего. Формируйте у каждого сотрудника чувство ответственности за предстоящие преобразования. При этом ключевые сотрудники команды будут служить образцом для подражания. Объясните, насколько это важно для компании.

3. Прислушивайтесь к мнению персонала. Как уже отмечалось ранее, умение слушать – важная составляющая успеха, но нам следует идти дальше. Проводите собрания, на которых поощряйте людей открыто высказывать свою точку зрения и не бояться возможных негативных последствий. Проводите политику открытого сотрудничества: выслушивайте мнение каждого работника, не критикуя его.

4. Проявляйте к людям уважение. Основная проблема авторитарного стиля управления заключается в том, что сотрудники ощущают полное отсутствие уважения. Поэтому, чтобы изменить ситуацию к лучшему, начните с похвалы и поощрения. Дайте каждому сотруднику понять, как много он значит для компании. В случае возникновения проблемы представьте ее легко исправимой, при этом переключите внимание с конкретной личности на систему, создавшую данную проблему.

5. Создавайте команды. Изначально в нашем персонале мы хотели видеть только работников. Сейчас мы просим их быть нашими союзниками в происходящих процессах преобразований. Создавайте межфункциональные группы, которые будут заниматься обсуждением и решением возможных проблем. Люди не только почувствуют, что их уважают и ценят, но и научатся доверять своим коллегам.

Конечно, это только начало. Наибольшую трудность представляет сохранение существующих отношений между людьми во время возможных кризисов в компании. Однако мы должны противостоять искушению вернуться к прежним методам и подходам, и наше непоколебимое упорство будет вознаграждено.

6. Повышайте свой профессиональный уровень. Дарлен Томпсон, медсестра из «Mercy Hospital», была заинтригована новыми технологиями в области диагностики и лечения болезней. Она могла наблюдать за работой такого оборудования, но не имела возможности на нем практиковаться. При каждом удобном случае Дарлен спускалась в отделение, где было установлено новое оборудование. Она разговаривала со специалистами и даже взялась изучить литературу на интересующую ее тему.

Особенно ее заинтересовала установка для ультразвуковой диагностики многих внутренних болезней. Дарлен записалась на курсы, получила диплом специалиста по ультразвуковой эхографии и была переведена на соответствующую должность. Большинство людей, имеющих подобный диплом, были бы вполне удовлетворены тем, что получили такую работу, как Дарлен, но она хотела большего, чем быть просто хорошим работником. Дарлен поставила перед собой цель стать лучшим специалистом в своей области. Она продолжала учиться, а также принимать участие в качестве волонтера в разных проектах, связанных с применением данного оборудования. В достаточно короткое время Дарлен стала самым продвинутым специалистом по ультразвуковой эхографии в своей больнице и была на пути к успешному продвижению по служебной лестнице. Она наняла еще двух операторов и обучила их работе с эхографом, разработав для этого специальную программу. Это заставило Дарлен пересмотреть многие подходы, которые она до сих пор применяла в своей работе. Она вспомнила некоторые приемы, которые уже несколько лет не использовала, и дополнила их новыми идеями. Когда программа обучения началась, процесс взаимодействия между Дарлен и практикантами способствовал совершенствованию ее собственной деятельности и повышению производительности труда.