Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 69

• Подумайте о людях, которыми вы восхищаетесь больше всех. Что вы узнали о них такого, что вызвало это чувство?

• Какие события в вашей карьере преподнесли вам наиболее важные уроки?

• В какие периоды вашей жизни вы чувствовали себя наиболее вдохновленным?

• Когда у вас было наибольшее чувство общности с коллегами и командного духа?

• Каковы самые сложные испытания, через которые вам когда-либо довелось пройти на работе?

• Когда вам приходилось выслушивать самую жесткую критику, которая серьезно изменила ваше дальнейшее поведение?

• Самая креативная вещь, которую вы когда-либо сделали?

• Наилучшие рабочие отношения, которые у вас когда-либо были?

• Самое удивительное событие, произошедшее в вашей профессиональной жизни?

• Сложнейшая проблема, которую вы решили?

• Какую работу вы любили больше всего и почему?

Истории, которые вы замечаете. Знаменательные события происходят каждый день. Просто, когда они случаются, вы не думаете о них как об историях. Возможно, вы вообще о них не думаете. Вы их проживаете. Вы ими наслаждаетесь. Вы на них учитесь. Вы ими вдохновляетесь. События становятся историями только тогда, когда кто-то достаточно мудрый решает ими поделиться.

Как же уловить эти замечательные моменты? Первый шаг уже сделан. Прочитав эту книгу, вы поняли, как должна выглядеть хорошая история. Но прежде чем достичь необходимого уровня анализа ситуации, способной лечь в основу истории, следует провести небольшой тест: «Можно ли рассматривать происшедшее как урок?» Положительный ответ – первая подсказка к тому, что процесс создания истории уже запущен в вашем подсознании.

Например, если вы на курсах узнали о том, как делать презентации перед топ-менеджерами, это, вероятно, не может стать хорошей историей. Это навык, которому вы собирались научиться. Скорее всего, занятия проходили стандартно: преподаватель объяснял, а вы записывали. Сравните это с моим уроком из главы 1 о том, как выступать перед CEO. Он все время сидел под экраном проектора, отказавшись взглянуть на мои слайды, – и это было неожиданно. Когда Джефф Брукс пересказывал мне свой разговор о туалетной бумаге в поезде (глава 17), я, несомненно, не ожидал, что после него он полюбит свою работу. Когда Мартин Хеттич рассказывал мне свою историю о кодах для принтера, которые изменили небрежное отношение сотрудников к конфиденциальным документам (глава 4), я тоже не ожидал подобного итога. Понимаете?

Если вы попросите меня назвать главный признак сюжетной ценности будущей истории, я скажу, что это наличие неожиданного урока или способа его получения. Когда нечто подобное происходит с вами или с кем-то другим – срочно фиксируйте этот факт! Из него родится отличная история.

Истории, рассказанные вам другими людьми. Наиболее богатый источник из всех возможных – это истории, которые вы слышите от других людей. Семь миллиардов источников в мире, вы только подумайте! Даже если вы никогда не придумаете ни одной личной истории, вам до конца жизни хватит тех, что рассказывают окружающие, – стоит только быть внимательным.

Делать мысленные заметки, слушая хороший рассказ, – это первый шаг к коллекционированию историй других людей. Как вы, надеюсь, поняли, в первую очередь следует искать неожиданные уроки или способы их получения. Вам не обязательно ждать, пока человек разговорится. Есть и более продуктивные методы.

Спросите сами. В своей книге «Основы. Лидерство» ^[17] гуру менеджмента Том Питерс отметил: «На мой взгляд, эффективный руководитель, обходя отделы своей компании, должен задавать один и только один вопрос: “Есть интересные истории?”» Конечно, сразу вспомнить что-либо подобное сможет далеко не каждый. Однако если люди привыкли ждать от вас этого вопроса, вы удивитесь тому, как многие из них заранее запасутся хорошими историями и будут хранить их до следующей встречи с вами. В Mary Kay Cosmetics пошли еще дальше: ее персонал получает истории с помощью электронных писем с вопросами наподобие «Чем карьера в Mary Kay обогатила вашу жизнь?» Ответы представляют собой неисчерпаемый источник отличных историй.

Проведите соревнование. В июне 2011 года подразделение Procter & Gamble устроило конкурс рассказчиков. Поделиться своими историями организаторы предложили всем семи тысячам сотрудников. Они обеспечили видеозапись и редактуру всем желающим записать свои истории. В соревновании приняли участие больше 200 человек из всех уголков земного шара. Видео были выложены во внутреннюю сеть компании для всеобщего обозрения. Было собрано свыше 2600 голосов, которые и определили победителей. Среди них оказались три девушки из Коста-Рики, о которых вы прочли в главе 8: Сильвия, Анетт и Мария.

У каждого есть своя история, которую можно рассказать, – просто рассказчику нужен небольшой стимул, например соревнование. Проведите конкурс на любую из тем: улучшение обслуживания клиентов, решение проблем, обучение или креативность. Отметьте победителей и добавьте их истории в свою коллекцию.

Проведите встречу для обмена историями. Мировой гигант в области рекламы Saatchi & Saatchi каждый квартал собирает двадцать своих сотрудников со всех уголков мира. Они никогда не встречались и не работали вместе. Половину из них просят поделиться историей того, как они вдохновляют сотрудников на работу. Другая половина рассказывает о том, как кто-то вдохновил их. В каждом из розничных магазинов Container Store ежедневно проводятся «встречи для поддержки», во время которых сотрудники делятся своими историями. Лучшие из них записываются и отправляются в офис для дальнейшего распространения. Оказывается, очень много компаний организовывают встречи сотрудников специально для того, чтобы рассказывать и собирать истории. Вы можете последовать их примеру.

Возьмите официальные интервью. Агентство по защите окружающей среды записало профессиональные видеоинтервью с исполнительными директорами на такие темы, как управление переменами, совершенствование результатов и сотрудничество. В результате получилось восемнадцатиминутное видео из десяти впечатляющих историй. Procter & Gamble наняла несколько профессиональных журналистов, чтобы они опросили десятки нынешних и бывших директоров и записали истории, которые послужили бы примером для следующего поколения руководителей.

Думаете, никто не согласится на интервью ради такой «несерьезной» цели, как сбор историй? Ошибаетесь. Большинство людей с удовольствием поделится своими историями – было бы кому их рассказать. В процессе исследования, проводимого для этой книги, я попросил более 80 человек дать мне интервью. Отказалось только семеро. Так что спрашивайте!

Подготовьте вопросы, на которые интересно отвечать. Это последний совет по поводу того, как побудить собеседников рассказать то, что вам нужно. Вы когда-нибудь видели интервью, в котором человека просят выразить свое мнение? Большинство из них откровенно скучны. Подозреваю, это потому, что людям приходится отвечать на непонятные вопросы вроде «Что для вас значит эта организация?». Вопросы должны быть более конкретными. Например, в процессе подготовки главы 28 (о завоевании авторитета у сотрудников) я спрашивал своих респондентов о следующем.