Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 67

Что делать, если урок предполагает эксперимент именно над участниками? Как понять, стоит ли применять к ним крайние меры, как в истории с Джо Ловато? Очень просто. Представьте себя на месте слушателя и то, что это все случилось с вами. Будете ли вы после развязки благодарны своему рассказчику за такой урок или затаите обиду? Если урок действительно очень важен для слушателей, они будут вам за него благодарны. Если же он важен только для вас, то их реакция, конечно же, будет противоположной.

Не все ваши идеи выдержат эту проверку. Возможно, вы не сможете найти альтернативу, как это сделал Джим Оуэн. Так есть ли способ вовлечь в историю аудиторию с таким же успешным результатом? К счастью, да. Вот несколько примеров.

Раз в месяц региональный торговый офис одной из американских компаний проводит встречу. Сотрудники приглашаются в большой конференц-зал, чтобы выслушать от руководителей отчет о текущих делах, отметить ключевые моменты работы и выделить успешные результаты. Обычно эти встречи проходят бодро.

Однажды слово взяла менеджер по персоналу. С торжеством в голосе она заявила: «А вы знаете, что наша команда с западного побережья запускает самый масштабный проект за десять лет? Новая технология увеличит производительность продукта на 10 %! Огромный прорыв!» Сообщение было встречено аплодисментами.

Она продолжила: «Знаете ли вы, что мы получили дополнительные средства из главного офиса и через три недели удвоим скидки для покупателей, чтобы выполнить план продаж?» Бурные аплодисменты.

«Знаете ли вы, что мы отменили часть запланированной на осень рекламы и направили сэкономленные средства на рассылку образцов улучшенного продукта нашим клиентам по всей стране?» Снова аплодисменты и поздравления.

Далее последовало еще несколько вопросов-заявлений, встреченных криками «ура». После того как аплодисменты стихли, менеджер по персоналу прокомментировала вышесказанное следующим образом: «Ни о чем из вышеперечисленного я не знала, пока вчера в 10 вечера не прошлась по открытому офису и не прочитала некоторые из заметок, оставленные на столах у сотрудников, принтерах и факсах». Приподнятое настроение в зале сменилось неловким молчанием. Она продолжила: «Что бы случилось, если бы эта информация попала к нашим конкурентам? Как вы думаете, они предприняли бы какие-либо шаги, чтобы уничтожить наши труды? – Люди виновато закивали. – У нас в компании не просто так принята политика “чистых столов”. Пожалуйста, следите за тем, чтобы наши секреты так и остались секретами».

Менеджер по персоналу могла просто напомнить всем (в который раз) о политике конфиденциальности. Но то, что она сделала, было намного эффективнее. Она подключила к истории присутствующих в зале, не указывая пальцами на кого-то конкретного.

Со следующего дня факты нарушения установленных правил значительно сократились.

Удалось ли менеджеру преподать слушателям урок и не обидеть их? Да. Каким образом? В первую очередь, тем, что никто не был выделен лично. В примере с Джо Ловато «новая политика» не затронула три команды, но коснулась остальных пяти. Неравное отношение может вызвать возмущение. Такой подход допустим, только если вы хотите показать, каково это – когда к тебе относятся нечестно. В остальных случаях лучше не использовать эту технику вообще.

* * *

В предыдущем примере менеджер по персоналу подвела слушателей к главному риторическими вопросами. Сможете ли вы подключить своих слушателей к истории с помощью такой же уловки?

В 2007 году я посетил двухдневный семинар одной из компаний. Он был посвящен этикеткам. Два дня прошли в сообщениях и презентациях о растущем успехе и об усилиях, которые необходимо предпринять для более успешной конкуренции на рынке. Самым запоминающимся моментом для меня стало тридцатиминутное упражнение. Нас, участников, разбили на группы по 15–20 человек и провели в отдельную комнату, где на столах были расставлены образцы товаров. На одном – стаканы с молоком. Все стаканы с одной стороны стола были помечены буквой А, с другой – буквой Б. Больше о молоке не было никакой информации: ни этикетки из магазина, ни торговой марки, ни цены.

Каждого из нас попросили попробовать содержимое из стаканов А и Б и записать, какое молоко, по нашему мнению, принадлежит к дорогому национальному бренду, а какое представляет собой продукт дешевой частной компании. Это же задание распространялось на столы с другими товарами: шоколадным печеньем, кремом для рук, апельсиновым соком. На одном из столов были разложены подгузники: мы должны были вылить на них апельсиновый сок с предыдущего стола, чтобы проверить, насколько хорошо они впитывают жидкость.

Выполнив все задания и сделав свой выбор, мы вернулись в главную комнату. Нам сразу же сказали, какие из продуктов принадлежат к национальным торговым маркам, а какие – к частным. Я был потрясен: четыре из пяти товаров, которые я оценил как национальный бренд, оказались частными. Если частные бренды в этих категориях настолько хороши, что же заставляло меня думать, что они производят худшие по качеству товары, чем моя компания?

Чуть позже мы узнали, сколько из присутствующих правильно различили торговые марки на столах. Также нас познакомили с результатами аналогичных исследований, когда национальные и частные бренды сравнивали покупатели продуктов, производимых P&G и ее конкурентами.

Но я запомнил только то, как лично я четыре раза из пяти указал на частный бренд как на национальный. Я стал персонажем истории – участником эксперимента. Именно это обстоятельство повлияло на мое отношение к частным брендам больше, чем какие-либо статистические исследования. В следующий раз, когда вам будет необходимо убедить в чем-то аудиторию, продумайте, как сделать это более наглядно – и этот способ почти наверняка окажется эффективнее любых теоретических рассуждений.

* * *

Несмотря на все предпринятые усилия, вовлечь аудиторию в рассказ не всегда получается. В таких случаях постарайтесь сделать слушателей участниками рассказа. Вот пример.

Несколько лет назад я готовился к встрече с руководителями компании, которая являлась одним из наших клиентов. Во время этой встречи предстояло обсудить, как случилось, что в рекламе наиболее узнаваемых брендов конкуренты обошли их в соотношении три к одному!

Я проанализировал весь рекламный материал и четко увидел соотношение по ключевым брендам. Я разработал подробную диаграмму, которая наглядно демонстрировала это состояние. Даже цвета сегментов в ней соответствовали логотипам каждой из компаний. Моя диаграмма очень мне нравилась.

Но за несколько дней до встречи мой руководитель Джефф Шомбюргер сказал, что она должна пройти исключительно в формате обсуждения: «Никаких слайдов, диаграмм, графиков!» Предполагаю, что я мог просто поставить клиентов перед тем фактом, что реклама их конкурента оказалась в три раза эффективнее. Но из курсов психологии для новичков все мы вынесли, что люди запоминают только 20 % от услышанного, 30 % от увиденного и 50 % от того, что они видели и слышали одновременно. Поэтому я и хотел использовать диаграмму.