Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 61

Урок, усвоенный Майком, состоял в следующем: если хочешь получить нужный результат, стремись работать с теми, кому доверяешь. Когда вы найдете таких людей, предоставьте им полную свободу, наделите их необходимыми полномочиями – и получите нечто невероятное!

Выводы и задания

1. В бизнесе, как и в жизни, иногда приходится игнорировать то, чему вас когда-то учили, и следовать своему «шестому чувству». Разрешающие истории дают людям свободу поступать именно так. Они транслируют, что доверять собственному мнению – это нормально.

А. История успеха. История Орвила Свита учит: когда речь заходит о чем-то настолько серьезном, как человеческая жизнь, и настолько личном, как увольнение близкого знакомого, лучше довериться своей интуиции, чем руководству по корпоративной политике.

Б. История неудачи. Моя «ошибка на миллион» доказывает: иногда сказать начальнику «нет» – лучшее решение для вас обоих.

В. – «Бамбуковые годы» позволяют руководителям осуществлять необходимые инвестиции даже в самые экономически трудные времена.

2. Хорошие руководители делегируют полномочия на тот уровень менеджмента, который наиболее подготовлен к принятию определенных решений. Плохие же эгоистично узурпируют власть или самонадеянно пытаются вернуть компанию в авральные времена, чтобы подчеркнуть свою значимость.

А. История неудачи. Пророческая история Фила Реншоу демонстрирует негативные, но непреднамеренные последствия неправильного делегирования полномочий. Поделитесь ею, когда заметите подобные признаки в своей компании.

Б. История успеха. Опыт Майка Тафури в производстве Olean показывает, что такое правильное делегирование. Оно расширяет права и полномочия сотрудников и окупается сполна. Используйте эту историю, чтобы напомнить руководителям, насколько их подчиненные ценят, когда им доверяют.

Производитель встроенных оконных кондиционеров хотел узнать, сколько клиенты готовы доплачивать за кондиционеры, которые работают значительно тише остальных. Но как это сделать? Не спросишь же обыкновенного потребителя: «Сколько вы готовы доплатить за кондиционер, который создает шум всего на двадцать децибел вместо тридцати пяти?» Ответить со знанием дела на этот вопрос может разве что инженер по акустике. После некоторых размышлений специалисты компании изготовили несколько образцов с различными степенями шума, чтобы представить их клиентам. Проблема состояла в том, что компания до сих пор не разработала ни одного «тихого» кондиционера. Маркетологам предстояло решить, в каком виде продемонстрировать «полуфабрикат» потенциальным покупателям, чтобы узнать их мнение.

То, что они предложили, было одновременно и просто, и креативно. Сотрудники установили в окне тестового помещения корпус обычного кондиционера, предварительно вынув из него начинку. Они вывели трубку диаметром 10 сантиметров из задней части кондиционера в другую комнату, где подсоединили ее к «громкому» кондиционеру. Зайдя в тестовую лабораторию, клиент чувствовал струю холодного воздуха, который выходил из установленного в окне кондиционера почти бесшумно! Таким способом, изменяя расстояние между тестовым образцом и реальным кондиционером, авторы эксперимента регулировали уровень шума.

Я узнал эту историю много лет назад, из источника, который уже не вспомню. Мне не удалось проверить ее ни по одному из печатных изданий. Это классический пример нестандартной истории, описанной в главе 22. Такие истории достойны более детального рассмотрения – ведь они требуют от компаний не только умения решать задачи, но и креативности. Прибегайте к их помощи, когда хотите вдохновить свою команду на творчество!

* * *

Иногда побудить сотрудников к большей креативности несложно. Проблемой может оказаться их не очень творческий начальник. Инновации – не линейный процесс. Изобретателям нужна свобода, чтобы проверить свои идеи и посмотреть, что может из них получиться. Хороший руководитель сосредоточивает свою команду на наиболее продуктивных для исследования областях. Но если вы изначально диктуете людям, каким должен быть результат, и не даете им возможности поэкспериментировать над своими идеями, распрощайтесь с мыслью о революционных открытиях.

Однажды вечером юный Джеймс пил чай на кухне со своей тетей. Расстроенная его патологической ленью, тетя начала возмущаться: «Никогда еще я не видела такого лодыря! Сядь за книгу или найди себе другое полезное дело! За последний час ты не произнес ни слова – только приподнял крышку с чайника и опустил ее обратно!» Казалось, Джеймса заинтересовал пар, который выходил из чайника. Он держал над ним серебряную ложку и смотрел, как оседающие на ней капли скатываются на ручку. «Тебе не стыдно тратить время на ерунду?» – ругалась тетя.

К счастью, Джеймс проявил стойкость и не реагировал. Двадцать лет спустя, в 1765 году, он все еще находился под впечатлением открытия, сделанного на кухне. В том же году двадцатидевятилетний Джеймс Уатт изобрел новый вид парового двигателя, который послужил толчком к промышленной революции.

Эта история учит руководителей предоставлять своим сотрудникам некоторый простор для открытий и изобретений.

* * *

В подавляющем большинстве организаций негативно относятся к подработкам своих сотрудников, даже если они не мешают основной работе. Менеджеры аргументируют свою позицию тем, что вторая работа поглощает энергию и креативность сотрудника. Однажды я слышал, как менеджер по персоналу объяснял коллегам из других отделов, почему даже временная работа на чужую компанию в период отпуска неприемлема: «Отпуск – это привилегия, которую работодатель предоставляет вам, чтобы вы могли отдохнуть и вернуться в офис в лучшей физической и моральной форме. Если же вы потратите предоставленное время на подработки, компания не получит от вашего отдыха желаемого результата – а ведь она потратила на вас деньги!» Что касается меня, то я считаю этот взгляд на ситуацию односторонним.

К счастью, встречается и другое отношение. В частности, у компании Blackbook EMG совсем иная политика относительно дополнительных подработок и хобби своих сотрудников: каждый обязан иметь хотя бы одну (одно).

Blackbook помогает компаниям удерживать хороших сотрудников, вовлекая их в наиболее значимые социальные и профессиональные сети в городе. Например, вы тридцатидвухлетняя незамужняя женщина, инженер из Саудовской Аравии, сейчас живете в пригороде на Среднем Западе США. Как можно предположить, вам непросто освоиться на новом месте. Как найти супермаркеты с подходящими вам товарами? Рестораны с хорошей кухней? Бары, в которых играет ваша любимая музыка? Магазины одежды, которая вам по вкусу? Диспуты и вечеринки, на которых вы можете встретить единомышленников, близких вам по культуре и духу? Исследования показывают, что, не найдя всего этого, вы с большой долей вероятности уволитесь и вернетесь домой. Вот для чего необходима Blackbook! Она помогает вам обрести свой круг. Если его нет в принципе – она создаст его.