Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 60

В начале карьеры Кэтрин Хадсон в Eastman Kodak ей представился случай нанести визит одному важному клиенту из Киото в самый разгар японского экономического кризиса. Отец этого клиента приложил немало усилий для того, чтобы в свое время построить успешный семейный бизнес из ничего. Спустя годы они наладили прочные деловые отношения с Kodak.

Во время встречи Кэтрин была весьма удивлена, когда клиент заказал ей чрезвычайно дорогое оборудование. Она спросила: «Вы уверены, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, вы хотите осуществить такую большую инвестицию именно сейчас?»

Он показал ей огромное бамбуковое дерево в своем офисе и спросил: «Знаете, как оно растет? У него бывают длительные периоды роста, которые затем прекращаются на некоторое время. И именно в периоды медленного роста ствол бамбука образует толстые кольца, которые служат базой для следующего скачка роста. Так же и в нашем бизнесе – нужно вовремя делать необходимые инвестиции, чтобы быть готовым к будущему».

Кэтрин никогда не забывала эти слова – даже после того, как в 1994 году перешла на должность СЕО Brady Corporation. Она много раз пересказывала эту историю, особенно когда сталкивалась с людьми, которые не решались позволить себе необходимые затраты в экономически сложные периоды (их теперь называют «бамбуковыми» годами).

Разрешающая история Кэтрин не основана ни на успехе, ни на поражении – ее сила состоит в неоспоримой глубине метафоры о бамбуковом дереве. Если когда-нибудь у вас спросят совета о поведении в кризис, расскажите своим слушателям о кольцах бамбука. Доподлинно известно, что как минимум три компании почерпнули для себя определенную мудрость из метафоры о кольцах бамбука и, возможно, даже улучшили свои результаты в бизнесе. Это японская компания, в которой родилась история, Eastman Kodak и Brady Corporation, где Кэтрин позже занимала должность СЕО. Этот факт лишь добавляет веса совету из истории, что еще больше побуждает слушателя ему последовать.

* * *

Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.

С Филом Реншоу – лондонским тренером по финансовому управлению – вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи – как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.

Как вы думаете, чем занимались находчивые менеджеры по продажам при подготовке к этим маленьким играм? Они подгоняли свои прогнозы и придерживали хорошие идеи, чтобы предъявлять их на предстоящих встречах. В результате руководители считали, что помогают делу, которое на самом деле обернулось лишь дополнительными трудностями. Но еще хуже то, что руководители лишили своих ответственных за продажи привычных полномочий – теперь сотрудники не могли отчитываться по своей работе, как раньше. Взяв на себя часть ответственности и обязанностей, уже кому-то делегированных, редко когда можно надеяться на положительный результат. Не наступайте на эти грабли! Распределив полномочия, хорошо подумайте, прежде чем забрать их обратно.

* * *

Как же чувствуют себя сотрудники, когда вы правильно делегируете полномочия? Замечательно! Спросите хотя бы у Майкла Тафури.

В 1987 году Майкл работал директором по исследованию и развитию Olean – торговой марки заменителя масла, которая обещала людям чудо. Этот продукт не добавлял пище, приготовленной на нем, ни жира, ни холестерина, ни калорий. Конечно, первыми, кто узнал об этом, были Майк и другие изобретатели из лаборатории Olean. Чтобы запустить продукт на рынок, требовались годы. Единственной – и наибольшей – проблемой для Майка оставались издержки производства. Ему требовалось найти способ уменьшить себестоимость на 80 %, иначе у продукта не было бы шансов на рынке. Иными словами, предстояло сделать нечто невероятное.

И команда Майка придумала потрясающее решение! Вместо того чтобы производить Olean серийным методом (готовя по одной огромной партии зараз), они предложили делать это непрерывно, как на сборочном конвейере Детройта. Приложив усилия и проявив всю свою креативность, они воплотили этот метод в жизнь в уменьшенном масштабе лаборатории. Однако чтобы внедрить эту модель в настоящее фабричное производство, им нужно было увеличить масштабы… в 2400 раз!

Начальник Майка, Питер Морис, просмотрев их план, заявил, что это серьезный риск: «Майк, неужели ты считаешь нас способными развернуть производство в таком масштабе?» Майк ответил, что он полагается на свой личный опыт инженера-химика и на коллективное мнение своей команды. На этапе расчетов они использовали надежные принципы – именно поэтому он уверен в успехе. Питера это не слишком убедило, но он согласился позволить команде представить свои соображения старшему вице-президенту, который и будет принимать решение.

На первой встрече со старшим вице-президентом Юргеном Хинцем команда Майка планировала попросить 15 миллионов долларов на строительство испытательного участка. Однако люди знали, что на таких встречах от Юргена можно было ожидать чего угодно, поэтому заметно переживали. Команда разработчиков подготовила 75-страничный буклет с деталями проекта и его оценочной стоимостью. Работа была проделана колоссальная, но они все равно сильно нервничали. Выслушав первые фразы презентации, Юрген поднял руку: «Стоп! Я недостаточно квалифицирован, чтобы рассматривать этот проект». Он повернулся к Майку, с которым они в прошлом были коллегами, и спросил: «Майк, это сработает?»

Майк, оказавшийся в центре внимания, не растерялся и ответил: «Да, Юрген, сработает». Юрген повернулся к Питеру и спросил у того, что он думает. Питер сказал: «Если Майк считает, что сработает, стоит ему поверить».

Затем Юрген взял ручку и спросил, где расписаться.

Никогда ранее Майк не чувствовал на себе такого груза ответственности. Он гордился своей командой, но, самое главное, был настроен сделать все возможное, чтобы оправдать доверие Юргена и Питера. К моменту запуска проекта созданный ими метод непрерывного процесса оправдал и превзошел все ожидания. Более того, команда Майка уже продвигалась по части его дальнейших усовершенствований.