Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 41

«Этот супермаркет находится всего в нескольких кварталах от моего дома, – сказала ему женщина, – но я трачу дополнительные десять минут, чтобы добраться до другого. Я мать-одиночка и не зарабатываю много денег. Я делаю покупки в ваших супермаркетах, поскольку не могу позволить себе других мест. Мне жалко дополнительных десяти минут на дорогу – это время, которое я могла бы уделить своим детям, а они и без того получают его слишком мало».

Бере ничего не оставалось, как извиниться перед ней за состояние магазина и пообещать все исправить.

Продолжения Дэниел не запомнил. Все, что врезалось ему в память, – это сострадание и интерес, которые руководитель проявил к своему потребителю. Дэниела вдруг осенило: Dollar General работает не просто в сфере продаж дешевых продуктов! Это бизнес по обслуживанию малоимущих – людей, которым нужны продукты в конкретном ценовом диапазоне и которые не могут позволить себе делать покупки где-либо еще. Дело было не в том, что продавала Dollar General. Дело было в том, кому они это продавали.

Сейчас Дэниел понимает, что страсть к работе не обязательно определяется тем, какой продукт вы производите или продаете. Порой эта страсть возникает благодаря тем, для кого вы это делаете. Поэтому, если ваши сотрудники переживают спад трудового энтузиазма, вспомните о потребителе, для которого вы трудитесь. Создайте собственную историю о своих клиентах – и возродите желаемые чувства в каждом, кто ее услышит.

* * *

Рассказанные в этой главе истории – это примеры того, как помочь людям отыскать в своей работе то, что может их воодушевить. Другой способ помочь человеку увлечься своей работой – это избавиться от препятствий и неудобств, которые ей мешают. Следующая история показывает, как этого добиться.

Однажды на одной из встреч Мелисса Муди, владелица малого бизнеса и мать четверых детей, вела диалог с одним из сотрудников. Это продолжалось довольно долго. Краем глаза Мелисса заметила, что Брук Муди, ее тридцатилетняя дочь, медленно сползает со своего стула. Мелисса разозлилась, но решила не обращать внимания на выходку дочери, решив, что так она скорее успокоится. В конце концов Брук полностью скрылась под столом, который их разделял. Мелисса не говорила Брук ни слова и даже не взглянула в ее сторону. «Если я просто буду игнорировать ее, в конечном итоге она перестанет кривляться», – подумала Мелисса.

Не тут-то было! Через несколько секунд Мелисса увидела негодницу, которая… на четвереньках ползла за стульями по направлению к двери, ведущей в коридор!

Брук попросту стало невыносимо скучно. А поскольку руководителем была ее мать, она знала, что эта выходка не грозит ей ни увольнением, ни даже выговором. И она оказалась права. Вся семья безудержно хохочет каждый раз, когда кто-то вспоминает случившееся.

Подумайте, как много сотрудников отчаянно хотели бы уйти с одной из ваших встреч, но их удерживала боязнь показаться неэтичными. А причина, скорее всего, та же, что и у Брук Муди. Им скучно. Большая часть обсуждений их не касается и не влияет на их работу. Но они вынуждены сидеть как приклеенные, по несколько часов в ожидании тех десяти минут, которые вы, возможно, посвятите им.

Почему так происходит? Так удобно руководителю, но не подчиненным. Для него встреча – простейший способ узнать о том, что происходит в компании, от всех сразу и задать направление работы для группы сотрудников. Босс не понимает, что, экономя свое собственное время, он ворует часы, которые десятки людей могли бы посвятить работе. А что касается моральных потерь от такой встречи, то они вообще не измеримы.

Именно такой урок Мелисса Муди получила от своей дочери. С тех пор встречи стали совершенно другими. Теперь они очень короткие и посвящены подведению итогов, которые важны для каждого сотрудника. Остальные вопросы Мелисса обсуждает в рабочем порядке с каждым по отдельности, и компания в целом очень выиграла при таком рациональном подходе.

Брук Муди с тех пор ни разу не уползала из кабинета матери.

Услышав эту историю, трудно не задуматься о том, как проходят ваши собственные встречи с сотрудниками. Если вы руководитель, задайте себе вопрос: «Если бы моя дочь здесь работала, захотелось бы ей уползти в коридор прямо сейчас?» Если ответ «да», что вполне вероятно, воспользуйтесь опытом Мелиссы и измените свой стиль управления. А если вы один из несчастных, кому хочется сбежать, наберитесь смелости и расскажите эту историю своему боссу!

Выводы и задания

1. Невозможно приказать людям любить свою работу. Но можно заинтересовать с помощью нескольких хорошо отобранных историй, таких, как о поездке в Будапешт. Что заставляет вас идти на работу каждый день? Расскажите вашу историю. Спросите у других людей. Выберите лучшую и поделитесь ею со всеми остальными.

2. Не можете найти хорошую историю, подходящую для вашего бизнеса? Подумайте о потребителях, которых обслуживаете. Постарайтесь встретиться лицом к лицу с одним из них, как сделал СЕО компании Dollar General. Поймите его образ жизни. И поделитесь своей историей.

3. Используйте историю о том, как Брук Муди на четвереньках выползала из переговорной, чтобы показать своему руководству, как легко убить интерес к работе, даже не догадываясь об этом.

Если когда-либо вы управляли людьми, то как минимум один-два раза наверняка сталкивались с подобной ситуацией. Один из ваших подчиненных приходит к вам и просит о повышении. Этот человек – трудоголик и хорошо выполняет свои обязанности. Однако следующий уровень управления требует определенного набора качеств, которыми он не обладает. Более того, на него будут возложены обязанности, которые он, скорее всего, не захочет на себя брать: ненормированный рабочий день, командировки, готовность к переводам в другие офисы компании в отдаленных городах.

Вы объясняете ему все это, но человек продолжает стоять на своем. Вы прямо спрашиваете его, зачем ему так нужно это повышение, и в ответ слышите нечто вроде: «Если я не перейду на этот уровень, я не смогу чувствовать себя успешным»; «Большинство из моих друзей уже находятся на этой ступени»; «Все вокруг постоянно твердят мне о том, что я должен расти» и т. д.

Звучит знакомо?

Есть тип сотрудников, которые весьма продуктивны и успешны на своей должности, но позволяют другим убедить себя в том, что им недостаточно имеющегося. И, к сожалению, если они все-таки получают то, о чем просят, новая должность обычно приносит разочарования и неудачи.

Вместо так называемого книжного коучинга, который я использовал в прошлом, сегодня я просто знакомлю таких людей с историей, рассказанной имажинером Disney Карен Армитейдж в ее чудесной книге The Imagineering Way («Способы имажинерии»).

Итак, слово Карен.

«Я увидела объявление в газете о наборе волонтеров на спортивные состязания детей с ограниченными возможностями, которые проходили в Лос-Анджелесе на стадионе “Колизей”, и решила записаться. Мне поручили сопровождать девочку – участницу в забеге на 100 метров. Двенадцатилетняя Пенни была ребенком с синдромом Дауна и выглядела немного младше своего возраста.