Исследование действием - читать онлайн книгу. Автор: Билл Торберт cтр.№ 52

Страница

2. Поддержка и организация профессионального развития подчиненных.

Чтобы усовершенствовать свои навыки в этой области, я посещал занятия по программе самооценки руководства, где вас оценивают подчиненные. Сейчас я пересматриваю ответы и затем встречусь с теми, кто давал их, чтобы обсудить поднятые вопросы и попросить дать новую оценку. Одновременно я планирую изучить соответствующую литературу и, возможно, начну посещать занятия по программе управления профессиональными кадрами. Наконец, я буду работать с отделом кадров над способами стимулирования развития персонала и критериями оценки эффективности моих усилий.

3. Общение и взаимодействие с потенциальными стратегическими союзниками во время внешних совещаний.

В ответ на замечание, что я редко выступаю на внешних совещаниях, я буду целенаправленно стараться активнее участвовать в них как для обмена информацией, так и для того, чтобы донести до внешней группы точку зрения своего подразделения. Если после отзывов членов группы после каждого совещания выяснится, что у меня проблемы с общением, я найду специальные коррекционные курсы.

Однажды, когда мы еще консультировали компанию Sun Health Care (см. главу 10 и главу 11), менеджер по развитию персонала рассказал о своем необычном контракте с ней. Недавно он перезаключил его. Договор, который был быстро одобрен вице-президентом и президентом, предусматривал, что менеджер будет один день в неделю работать как консультант вне сферы здравоохранения. Он чувствовал, что ему необходим такой опыт, чтобы поддерживать реальный взгляд на вещи на основном месте. Закончил он свой рассказ так: «Знаете, нужно сохранять свежесть восприятия и придумывать новые идеи».

Звучит привлекательно. Особенно для тех, кто чувствует себя измотанным работой и жизнью! Мысль кажется такой простой и очевидной: приятно сохранять живость чувств. Конечно, это лучше, чем ощущать себя зачерствевшим, утратившим ощущение новизны. Разве не ясно, что повышение качества нашей деятельности зависит от свежести восприятия того, что поставлено на карту, от новых идей о более эффективных методах работы и сил, необходимых для применения их на практике? Разве мы не хотим найти правильный ритм жизни и менять его в зависимости от обстоятельств?

Но если сохранение свежести восприятия мы интуитивно рассматриваем как привлекательную идею, почему среди влиятельных лиц, определяющих жизнь организации, редко встречаются те, кто демонстрирует новизну мысли, искренность, скромность, добродушие, актуальность и стремится совместить личные, организационные, социальные и глобальные интересы?

Почему в качестве примеров свежего взгляда на жизнь мы можем привести лишь имена нескольких исторических личностей – Сократа или Будды, герцогини Алиеноры Аквитанской или монахини Хильдегарды Бингенской, Ганди или Папы Иоанна XXIII, Нельсона Манделы или Вацлава Гавела? Или при мысли о свежести и непосредственности вспоминаются комедийные актеры, например Робин Уильямс или Билл Косби, или актриса, танцовщица и писательница Ширли Маклейн. Почему так редка эта свежесть, составляющая суть логики Алхимика?

Почему переход к стадии Алхимика происходит настолько редко, что шесть разных исследований, проведенных разными учеными в разных отраслях, не выявили ни одного менеджера или лидера, которого можно было бы отнести к этой категории в соответствии с «Глобальным профилем лидера» (см. табл. 5.1)? Почему она так редка, что, когда мы говорим о ней перед аудиторией, менеджеры спрашивают: неужели кто-то с подобной логикой может работать в какой-нибудь организации? Почему в поиске лидеров-новаторов, которые, по нашему мнению, могли бы соответствовать этой логике, выясняется, что менее половины неординарных личностей заслуживают оценки «Алхимик»?

Чтобы найти ответ, для начала изучим шестерых руководителей, которые все-таки получили оценку «Алхимик», когда мы занялись поисками этих «редких пташек» в ходе упомянутого исследования.

Анализ шести Алхимиков

Мы можем изучить повседневную деятельность этих шести руководителей, поскольку некоторые из них согласились делать аудиозапись своих прогнозов и размышлений в течение недели во время поездок на работу и домой. Некоторые позволили одному из нас сопровождать их целыми днями. И все они участвовали в беседах длительностью от двух часов и более. Кроме того, авторы этой книги многие годы наблюдали четырех из этих руководителей в одной или более ролей: консультанта, члена совета директоров, преподавателя, друга или коллеги по духовной общине.

Нам нужно увидеть этих людей в действии, чтобы передать ощущение постоянного внимания, непредсказуемости, своеобразия и кросс-уровневых аналогий, характерных для их работы и игры. Мы покажем четыре черты, общие для всех шести человек. Затем мы подробнее расскажем историю перехода Вацлава Гавела через ранние стадии к постоянному совмещению противоположных логик действий к тому времени, когда он стал президентом Чехословакии.

Первое, что нас поразило, когда мы ближе познакомились с трудовыми буднями героев нашего исследования, – то, что они оказались ключевыми игроками не в одной организации, а в разных. Их рабочее время непредсказуемо распределялось между инициативами и ответными действиями, которые касались ряда структур. Вероятно, самым экстремальным примером разнообразия стала женщина, которая, судя по ее отчету, взаимодействовала с пятью-семью организациями ежедневно на протяжении недели. Ее основным местом работы была международная консалтинговая компания, и она признавала, что при посещении клиентов она иногда связывалась по телефону не более чем с одной-двумя организациями за день.

Но на этой неделе она работала в отделениях своей компании. Здесь она: 1) обучала младших консультантов; 2) участвовала в работе комитета по служебной аттестации сотрудников; 3) составляла аффидевит для иска против правления, в котором она состоит; 4) выставляла счета за тридцать семь часов работы трем прямым клиентам, а также по пяти другим соглашениям, которые она контролировала менее непосредственно; 5) сделала сорок два звонка и ответила на девятнадцать от нового отраслевого объединения (она назвала эту попытку «освоением рынка»). Кроме того, два вечера она ведет постоянные семинары с 20:00 до 22:00. Среди участников бывшие и нынешние клиенты, которые хотят более углубленно заниматься своим личностным и профессиональным развитием.

Хотя эта иллюстрация – взгляд извне и не дает полного представления о внутреннем опыте этой женщины, она показывает одновременно «симфонический» и «хаотичный» образ жизни людей с продвинутыми логиками. Можно ошибочно решить, что она и все, чей профиль мы определяем, живут в постоянной спешке. Вовсе нет. Мы обнаружили, что их временами тянет полениться, повеселиться или понаблюдать, а иногда перевешивает чувство неотложности, жесткой эффективности или концентрация внимания. (На самом деле характерная черта их работы и отдыха в том, что они неотделимы друг от друга; «работа / игра» – так можно описать переплетение бизнеса, творчества и досуга в жизни этих людей.) Наш следующий пример также подчеркивает это: мы изучим ритм жизни еще одного руководителя-Алхимика, на этот раз изнутри.

Страница