Исследование действием - читать онлайн книгу. Автор: Билл Торберт cтр.№ 47

План включал задачи, связанные с вопросами получения прибыли, роста численности членов, контроля издержек, анализа расширения охвата, повышения квалификации персонала и улучшения качества. Компания также наняла нового менеджера для создания внутреннего подразделения по развитию сотрудников.

Не менее важно было то, что процесс составления плана включал изучение разных точек зрения, обратную связь и обмен мнениями между членами команды высшего руководства по поводу исполнения ими обязанностей и взаимоотношений в команде. Президент узнал, что может повысить уровень инициативности, взаимопонимания и решимости доводить дело до конца среди членов команды, изменив стиль совещаний на более коллективный. Члены команды узнали, что один сотрудник, которого они недолюбливали из-за его многочисленных инициатив, был совсем не своекорыстным трудоголиком, как им казалось. Президент высказал пожелание, чтобы и другие следовали его примеру. Этого вице-президента можно рассматривать как образцового члена равноправной команды, где не только руководитель, но и все участники могут брать на себя инициативу на вполне законных основаниях. Изменения, которые президент внес в свой стиль руководства администрацией, и изменение поведения самой команды подготовили ее к эффективному выполнению нового стратегического плана.

Компания начала трансформироваться, отходить от неформальной децентрализованной формы, характерной для стадии Экспериментов. До составления стратегического плана она работала, не имея четко определенной миссии, ориентированной на основных заинтересованных лиц, без стратегического плана, без организованной процедуры проведения собраний высшего руководства. Ее вице-президенты считали себя прежде всего руководителями подразделений. Как и компания, описанная в главе 9, Sun Health эволюционировала от логики Экспериментов к организационной стадии Систематической продуктивности, более централизованной форме организации. Важно отметить, что, вопреки обычной практике, когда усиление централизации лишает участников широких полномочий и влияния вследствие строгих бюрократических рамок, этот путь вертикально выстроенной миссии, стратегии и процесса работы расширяет возможности членов организации.

По сути, процесс составления стратегического плана, очень напоминающий интервенции, описанные в главе 9, характеризуется качествами, присущими стадии Трансформирующего / Совместного исследования. Но когда по завершении работы над планом и его принятии консультант попрощался с компанией, структура совместного лидерства, разработанная для команды высшего руководства, оказалась невостребованной, за исключением постоянных усилий и успехов президента, продолжавшего проводить собрания в более коллективном стиле. Таким образом, высшие руководители восприняли стратегически ориентированный метод, свойственный стадии Систематической продуктивности, свыклись с ним, а аспекты логики Совместного исследования, составлявшие часть работы консультанта, ушли в небытие.

От Систематической продуктивности к Социальной сети

После ухода консультанта программа повышения качества, инициированная компанией в рамках вновь принятых стратегических задач, объединила оперативные исследования подразделений и перестройку работы, взяв за основу принципы всеобщего управления качеством. Для поддержки была нанята внешняя компания, но новый руководитель отдела по развитию персонала (которого оценили как Трансформирующего) проявил инициативу, предложив оставить всю ответственность за повышение качества в собственной компании. Вместе с коллегами они превратили стандартную методологию перестройки работы в процесс обучения персонала, подходящий для компании и рабочих групп подразделения, а также межфункциональных групп по разработке нового продукта и сдерживанию затрат.

При этом компания предлагала врачам объединиться и создать совместные предприятия. Они следили за своими расходами, имея в качестве стимула долю в растущих чистых доходах. Вскоре они уже предоставляли медикам возможность коллегиальной оценки, роста доходов и уменьшения расходов. В результате врачебные сообщества, организованные в совместные предприятия, начали бурно расти, и те, кто продолжал независимую практику, стали задаваться вопросом, какая форма организации для них выгоднее. С точки зрения развития эта структура – особенно интересный вариант социальных сетей, который предоставляет каждому свободный выбор организационной формы. Хотя руководство (и все больше врачей) считало форму совместного предприятия перспективной тенденцией, сочетающей более высокую эффективность, высокие прибыли и коллективный контроль вместо внешнего, оно не одобрило единогласно этот выбор для всех докторов, создав тем самым ситуацию непрерывного выбора.

Рассмотрим с точки зрения теории развития выбор между независимой практикой и совместными предприятиями, которые предлагала создать Sun Health работающим в ней врачам. Кто-то из вас, возможно, думает, будто, по нашему мнению, врачи, которые еще не выбрали форму совместных предприятий и держатся за независимую практику, глупцы. Возможно, вас удивляет, что страховая медицинская организация не сделала форму совместного предприятия обязательной для всех участников. Проанализируем ситуацию. Напомним: добрых 30 % этих врачей уже владеют двумя домами и яхтой на шесть спальных мест или ее эквивалентом и могут позволить себе уйти на пенсию в любой момент. И если бы встал вопрос, что предпочесть – уволиться или учиться новым порядкам выставления счетов, правилам о том, сколько времени уделять каждому пациенту, и новым способам работы в команде с более молодыми коллегами, которые, возможно, превосходят их с профессиональной точки зрения, – выход на пенсию наверняка показался бы очевидным рациональным и эмоциональным решением. Если бы страховая медицинская компания заставила врачей работать в рамках совместных предприятий, они вполне могли бы уволиться или перейти в другую аналогичную организацию, что лишило бы Sun Health части лучших специалистов и вызвало вражду между ними.

В то же время команда топ-менеджеров каждого нового совместного предприятия изо всех сил старалась уговорить некоторых из самых эффективных (наименьшее число дней в стационаре на пациента) и результативных (самое большое число пациентов у специалиста за определенный период) коллег присоединиться к ним. Так, доктор с логикой действий Достиженца, Переопределяющего или Трансформирующего, который хочет проработать еще лет двадцать, имеет положительные показатели эффективности и результативности или готов присоединиться на условиях изменения практики, будет одним из первых кандидатов в инициаторы создания (или присоединения к нему) такого саморегулируемого, высокодоходного совместного предприятия под опекой страховой медицинской организации. Следовательно, возможность выбора способствовала тому, что первые совместные предприятия привлекали старательных и компетентных врачей, открытых для коллективной работы и восприятия обратной связи. Это повышало вероятность создания положительной репутации совместного предприятия.

Доктора с логикой действий Дипломата или Эксперта, которые хотели бы поработать еще двадцать лет, но не желали менять устоявшуюся систему, часто убеждали себя в том, что критерии эффективности и результативности придуманы злыми силами, решившими уничтожить хорошую медицинскую практику. Именно поэтому поначалу они, как правило, отказывались работать в совместных предприятиях. По мере того как растущая капитализация, маркетинговое искусство и эффективность совместных предприятий постепенно сокращали клиентуру независимых практикующих врачей и снижали их финансовые результаты, они все чаще старались вступить в совместные предприятия. Но эти новые структуры столкнулись с еще более ожесточенной борьбой. Их члены имели худшую репутацию в части эффективности / результативности, их лидерский стиль был менее настроен на обучение на основе обратной связи от коллег и клиентов. Но доктора, вступающие в эти совместные предприятия, наверняка осознавали необходимость реальных изменений в привычных методах работы, чтобы преуспеть в новой профессиональной среде, и вряд ли стали бы тратить время на борьбу с новыми порядками и правилами, как могло бы быть в случае навязывания совместных предприятий.