Жесткий тайм-менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 7

Я сам поманил их, они просто приняли мое приглашение. Безусловно, я сам был виноват.

Подобные выходки красивы только на бумаге. Увы, в книгах есть масса идей – вроде этой, – которые нам предлагают лунатики (!), не нюхавшие реальности, уютно угнездившие зады в буколических университетских кампусах и от души развлекающиеся выдумыванием всякой псевдонаучной абракадабры и новых острых теорий управления, от которых мы приходим в злобное недоумение. В общем, не верьте всему, что читаете.

Вынужденные перерывы в работе угнетают производительность многих клерков и кабинетных работников.

Прекратите отвлекаться и умножьте свою продуктивность. Все просто.

Прочитав в одной статье, что среднего бизнесмена отвлекают от работы каждые 8 минут, я попросил трех своих клиентов в один день, проведенный целиком на предприятии, посчитать, сколько раз их отвлекут. У одного вышло значение лучше среднего: раз в десять минут, второго отвлекали раз в шесть, а третий прорычал: «Да мне секундомером мерить надо!»

Когда я работал под одной крышей со своим персоналом, то чувствовал примерно то же – когда позволял себя отвлекать. Правило, доказанное практикой: чем больше у вас работников, тем чаще вас отвлекают. Несколько лет назад на меня неожиданно свалилось предприятие с 42 сотрудниками. Там меня отвлекали каждые 8 секунд, а не минут. Мне стало не по себе, когда я наконец понял, что виноват в этом только я сам. Я позволял себя отвлекать и даже поощрял это. Но теперь я научился пресекать подобные сюжеты.

Нас отрывают от работы тысячи причин, и почти никогда никакой необходимости отрываться на самом деле нет! Если вы хотите достичь максимальной персональной продуктивности в подобной обстановке, вот пять правил самозащиты, которые вам стоит усвоить:

1. Потеряйтесь.

2. Не берите трубку.

3. Поставьте факс на автомат.

4. Заведите часовой механизм на бомбе.

5. Будьте заняты, притом так, чтобы это было видно всякому.

Ваша первая тактика – банальная недоступность. Когда я сидел в кабинете, люди без конца валили ко мне с вопросами, которые, я знаю, они прекрасно решили бы без моей помощи. То есть мое присутствие и свободный доступ ко мне снижали одновременно и мою, и их продуктивность. Правильный подход – вообще не показываться. Некоторые предприниматели думают, что они должны вдохновлять своих людей личным примером: первыми приходят в офис и зажигают там свет, последними уходят оттуда поздно вечером. Я тоже попадался в такую ловушку, и это правда ДОРОГО обходится. Вдохновлять – вовсе не значит работать больше всех.

Мне приходилось ездить, и я увидел, что в мое отсутствие люди работают не хуже, если не лучше, чем когда я рядом. Пока я был в дороге и со мной нельзя было связаться, сотрудники сами решали 80 % задач, и по большей части решали удовлетворительно, иногда с блеском, в редких случаях – неудачно, но вполне исправимо. Об остальных 20 % они спрашивали меня быстро и четко, короткими звонками или по факсу. Но раз уж они обходились без меня, когда это было нужно, значит, смогли бы обходиться и всегда. Так что я взял и перестал появляться в конторе. У меня дома стоял факс, так что если я был в городе, то просто работал дома, и меня практически никто не отвлекал. При необходимости я звонил или посылал факс, мои люди делали то же самое.

На сегодняшний день я живу и работаю по большей части в своем доме в Огайо. У меня только одна ассистентка, и она сидит в офисе в Финиксе. Чтобы уж точно не путалась под ногами. Мы созваниваемся практически ежедневно, говорим обычно не больше 20 минут. Если есть по-настоящему срочные факсы, она шлет мне их в тот же день, остальное – рассортированные факсы, письма и список вопросов – я получаю от нее в виде аккуратной пачки раз в неделю. Издалека она гораздо организованнее ведет со мной дела, чем если бы я сидел рядом или был доступнее. И я гораздо более организованно веду дела с ней. Я убежден, что это плюс два продуктивных часа в день для нас обоих, а в моем мире это приличная стопка банкнот. Гораздо более приличная, чем еженедельный счет за пересылку бумаг.

Десятки моих клиентов скопировали такой способ ведения дел и добились ценных результатов. Я могу назвать больше 30 предпринимателей – некоторые из них имеют малый бизнес типа моего, с одним-двумя сотрудниками, у других – предприятия с оборотом $30 миллионов в год, – которые установили себе режим редких появлений в офисе – от раза в неделю до раза в месяц. Например, Чет Роуланд владеет одной из самых больших и прибыльных флоридских компаний по борьбе с сельскохозяйственными вредителями и еще одной, которая занимается маркетингом, обучением и тренингами в той же самой антипаразитной отрасли. У него в штате есть и торговые агенты, и администраторы, и техники, и разъездные сервисники. Сам он появляется в конторе не чаще двух раз в месяц. Раз в неделю помощник приходит к нему домой. Ежедневно Чет получает отчеты и сообщения по интернету. Он ведет дела из своего просторного дома на берегу озера или из квартиры с видом на пляж. Он много путешествует, совершенно не волнуясь, как там без него дела в офисе, ведь он и так в нем не бывает. И успевает сделать неизмеримо больше, чем если бы он проводил «на работе» 8 часов в день.

У меня есть друг, генеральный директор предприятия с годовым оборотом $4–5 миллионов, который не может работать дома; у него там шестеро детей, две собаки и еще жена. Поэтому он снимает в городе офис за $200 в месяц, примерно на полпути между домом и своей фабрикой. В этом офисе нет ни телефона, ни факса. И большую часть времени мой друг проводит там. Мы с ним согласны в том, что:

Другой мой знакомый бизнесмен мучительно отучал персонал от присутствия босса, а себя – от постоянного толкания в конторе, сования носа во все дела и переспрашивания всех и каждого. К его удивлению, дела идут хорошо. Кто-то из работников отлично показал себя. Кто-то не сумел работать по-новому, и его пришлось уволить. Суммарные продажи и прибыли выросли. Теперь мой приятель находит время на изобретательство и работу над «особыми проектами», о которых мечтал годами. И он впервые берет отпуск на целый месяц, арендуя пляжный коттедж и уезжая за тысячи миль от своей конторы. Первый раз за тридцать лет он становится владельцем бизнеса, а не его собственностью.

Если вы все же будете делить офис с сотрудниками, тогда действуйте обратно моему идиотскому эксперименту с открытыми дверями: крайне важно установить политику ЗАКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. У вас должно быть время, когда всем ясно – по затворенной двери, зажженной красной лампочке или выставленному в холле фиолетовому плюшевому дракону – вас нельзя беспокоить ни в коем случае. И если вы хотите в это время подремать – пожалуйста. Не их собачье дело.