Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 37

Используйте быстрое наставничество

Один из лучших методов формирования сотрудничества в группе, которые мне приходилось видеть, – это так называемое быстрое наставничество. Он похож на традиционное наставничество – вы выбираете того, у кого хотели бы учиться, и подражаете ему, – но обучение длится не месяцы и годы, а несколько часов. Такое краткое интенсивное взаимодействие помогает устранить барьеры внутри группы, наладить взаимоотношения и усилить внимание, которое способствует сотрудничеству.

Время от времени лидер должен исчезать

У некоторых лидеров успешных групп есть привычка бросать группу в решающие моменты. Часто пользуется этим приемом Грегг Попович. В большинстве команд НБА тайм-аут проходит по стандартному протоколу: сначала тренеры несколько секунд совещаются, вырабатывая решение, а затем подходят к скамье, чтобы передать указания подопечным. Но приблизительно раз в месяц тренеры команды «Сан-Антонио Спёрс» совещаются во время тайм-аута… но не подходят к игрокам. Баскетболисты сидят на скамье и ждут Поповича. Потом, понимая, что он к ним не подойдет, берут дело в свои руки, начинают говорить друг с другом и вырабатывают план действий.

У новозеландской сборной по регби, «Олл Блэкс», это стало традицией – каждую неделю игроки проводят несколько тренировок самостоятельно, почти без вмешательства тренеров. Когда я попросил Дэйва Купера назвать одно качество, общее для всех лучших групп спецназа, он сказал: «Лучшими обычно были те, с которыми я меньше всего взаимодействовал, особенно во время тренировок. Они отдалялись и совсем не рассчитывали на меня. Они лучше меня понимали, что им следует делать».

В 1975 г. Джеймс Бёрк, президент компании Johnson & Johnson, выпускающей лекарственные, санитарно-гигиенические и медицинские товары, собрал 35 руководителей компании на необычное совещание. В повестке дня не было ни стратегии развития, ни маркетинга, ни планирования. Цель совещания – обсудить написанный 32 года назад одностраничный документ под названием «Кредо» (Credo).

«Кредо» написал в 1943 г. Роберт Вуд Джонсон, бывший председатель совета директоров компании и член семьи, которая ею владела. Вот начало этого документа:

Всего в «Кредо» четыре абзаца, в которых описываются взаимоотношения с каждой группой заинтересованных лиц, а также расставляются приоритеты: 1) клиенты, 2) сотрудники, 3) общество и 4) держатели акций. Подобно другим заявлениям, оно отличается ясностью, прямотой и почти библейской серьезностью. (Слово «должны» в нем встречается 21 раз.) «Кредо» определяло весь бизнес Johnson & Johnson и было высечено на гранитной стене в штаб-квартире компании в Нью-Джерси.

Но проблема, как ее видел Бёрк, заключалась в том, что «Кредо» не слишком много значило для большинства сотрудников компании, более того, он не был уверен, что оно должно для них что-то значить. Времена изменились. Нельзя сказать, что начался открытый бунт против этого документа, но Бёрк уловил некие слабые вибрации, когда смотрел, как работают и взаимодействуют между собой сотрудники. «Многие молодые люди, приходящие в компанию, не обращают на “Кредо” особого внимания, – впоследствии объяснял он. – Многие считают его уловкой подразделения по связям с общественностью. Это не был объединяющий документ».

Бёрк предложил созвать совещание и определить на нем роль «Кредо» в будущем компании. Но многие руководители Johnson & Johnson сразу же отвергли такой план. Они считали, что ставить под сомнение подобный основополагающий документ – пустая трата времени. Председатель совета директоров Дик Стелларс назвал это предложение «нелепым». Он сказал Бёрку, что бросить вызов «Кредо» в Johnson & Johnson – это как если бы католик решил бросить вызов папе римскому.

Бёрк – упрямый уроженец Вермонта, командовавший десантным судном во время Второй мировой войны, – не сдавался. «Я бросаю ему [папе римскому] вызов ежедневно, как только просыпаюсь. Иногда мне кажется, что он сумасшедший. Иногда я думаю, что моя вера – безумие. Разумеется, я бросаю ей вызов. Каждый человек бросает вызов своим ценностям, и именно это мы должны сделать по отношению к “Кредо”». Он сумел убедить остальных.

Совещание проходило в большом банкетном зале. После того как руководители компании заняли свои места, Бёрк объяснил стоящую перед ними задачу. «Вы, парни, обладаете властью, чтобы бросить вызов этому документу, который отражает душу нашей корпорации, – сказал он. – И если вы не можете следовать его принципам, мы обязаны сорвать его со стены, потому что оставить его там – это претенциозно. А если вы хотите его изменить, скажите, как именно он должен быть изменен».

После этих слов начался разговор.

«Я считаю, что [“Кредо”] нельзя менять», – сказал одни из руководителей.

«Не надо себя обманывать, – возразил другой. – Цель бизнеса – получение прибыли».

«Разве мы не должны делать то, что лучше для бизнеса, а не только то, что нравственно и этично, но при этом продолжать следовать принципам “Кредо”, чтобы мы могли удовлетворять потребности общества и таким образом делать мир лучше, достойнее и гуманнее?» – подал голос третий.

«Чарли, все это прописные истины, и с ними никто не спорит, – сказал мужчина с резким голосом и зачесанными назад волосами. – Вопрос в том, каковы законные требования общества и какие из них мы можем выполнить, сохранив бизнес».

В общем, вы поняли, к чему я веду. Это была не деловая встреча, а нечто напоминающее семинар по философии в колледже. В течение дня собравшиеся в зале 36 человек (включая Бёрка) пытались определить место компании в мире нравственности; вечером многие из участников долго не ложились спать, излагая свои мысли на бумаге. В итоге было принято решение сохранить существующее «Кредо».

Следующие несколько лет Бёрк постоянно возвращался к этому разговору, ставя под сомнение «Кредо» на самых разных уровнях управления компании. И стратегия, похоже, оказалась успешной; и он, и другие руководители почувствовали, что «Кредо» вновь приобрело смысл для сотрудников. Конечно, подобные вещи почти неосязаемы, и их трудно измерить в обычной повседневной жизни.

Семь лет спустя, 30 сентября 1982 г., обычная жизнь внезапно закончилась. Бёрку позвонили и сообщили, что в Чикаго шесть человек умерли после того, как воспользовались препаратом, выпускаемым его компанией: в таблетках тайленола ^[34] с усиленным действием обнаружили высокую концентрацию цианида. В Чикаго началась паника. Полиция разъезжала по улицам с мегафонами и предупреждала людей. На следующий день обнаружили седьмую жертву; волнения не утихали. Городские власти Сан-Франциско предупреждали жителей, чтобы те не спускали тайленол в унитаз, чтобы яд не попал в систему канализации. Одно из новостных агентств подсчитало, что отравление тайленолом получило самое широкое освещение в американской прессе после убийства президента Кеннеди.