Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 36

1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.

2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.

3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.

4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.

Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.

Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.

«Я поняла, что, когда вы задаете вопрос, первый ответ – обычно не настоящий ответ, а просто начальная реакция, – говорит Роши Гивечи. – Поэтому я пытаюсь найти способы, чтобы медленно прояснить ситуацию, предложить нечто общее, чтобы люди могли на это опереться. Вы должны придумать множество способов задать один и тот же вопрос, посмотреть на одну и ту же проблему под самыми разными углами. Затем на основании полученного ответа вы должны сформулировать новые вопросы, чтобы двигаться дальше».

В разговоре не поддавайтесь искушению рефлекторно перебивать

При создании уязвимости самое важное зачастую содержится не в том, что вы говорите, а в том, что вы не говорите. Это означает, что вы должны отказываться от соблазнительных возможностей предлагать решения и выдвигать предположения. Опытные слушатели не прерывают собеседника такими фразами, как «послушай, у меня есть идея» или «давай я расскажу, что помогло мне в похожей ситуации», потому что понимают, что речь идет не о них. Они пользуются набором жестов и фраз, предназначенных для поддержания разговора. «Пожалуй, чаще всего я произношу самую простую фразу, – говорит Гивечи. – “Расскажите подробнее”».

Предложения не запрещены, просто их следует делать после того, как вы построите «каркас заботы», как называет его Гивечи. Этот каркас лежит в основе разговора, управляя рисками и уязвимостью. С ним люди не боятся идти на тот риск, которого требует сотрудничество. Без него разговор угасает.

Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности

Подведение итогов изначально предназначалось для армии, но этот инструмент можно использовать и в других сферах. Например, эффективная процедура подведения итогов может включать пять вопросов:

1. Какие результаты мы рассчитывали получить?

2. Какие результаты мы получили?

3. Каковы причины таких результатов?

4. Что мы сделаем так же в следующий раз?

5. Что мы будем делать иначе?

В некоторых коллективах практикуются предварительные совещания, на которых рассматривается примерно такой же круг вопросов:

1. Какие результаты мы рассчитываем получить?

2. Какие трудности мы можем предвидеть?

3. Чему научились другие в подобной ситуации?

4. Что принесет нам успех в этот раз?

Пара подсказок: возможно, будет полезно перенять привычку спецназовцев ВМС, которые подводят итоги без вмешательства лидера, поощряя таким образом открытость и откровенность. Может оказаться полезной и запись выводов (особенно это касается того, что в следующий раз следует повторить или изменить) с дальнейшим ее распространением среди членов группы. В конце концов, подведение итогов служит не только для того, чтобы понять, что произошло, но и для того, чтобы построить общую когнитивную модель, которая поможет группе справиться с будущими трудностями.

BrainTrust, проектно-ориентированный метод, придуманный в Pixar, предполагает формирование группы опытных лидеров, обладающих формальными полномочиями в проекте; лидеры получают возможность открыто и честно анализировать достоинства и недостатки плана. Главное правило таких совещаний заключается в том, что группе не позволено предлагать решение – они могут только указывать на проблемы. Это правило усиливает ответственность руководителей, а также не дает подчиненным оставаться пассивными исполнителями приказов.

Поиск уязвимых точек – это использующийся в армии метод проверки стратегий. Вы формируете «команду противника», которая будет выдвигать идеи о том, как можно помешать выполнению предложенного вами плана. Главное – создать команду, не поддерживающую этот план, и предоставить ей свободу придумывать новые ходы, которые могли не предусмотреть разработчики.

Подведение итогов, BrainTrust и поиск уязвимых точек служат одной цели: выработать привычку раскрытия уязвимостей, чтобы группа лучше понимала, что эффективно, что неэффективно и как добиться лучшего результата.

Ваша цель – искренность, а не грубость

Откровенно высказать свое мнение не так просто, потому что при этом легко обидеть или деморализовать человека. Это очень хорошо понимают в Pixar, и их цель – искренность, а не грубость. Искренность – более мягкая, конкретная, не направленная на личность, не осуждающая, но не менее действенная обратная связь – облегчает поддержание чувства безопасности и принадлежности к группе.

Не бойтесь дискомфорта

Один из самых трудных аспектов при формировании привычки к уязвимости заключается в том, что она требует от группы чувствовать две разновидности дискомфорта: обиду и ощущение неэффективности. Подведение итогов или BrainTrust включают неоднократный анализ того, что уже произошло (может, пора уже двигаться дальше?), и острое чувство неловкости, возникающее при столкновении с неприятной правдой. Но, как и в любой тренировке, здесь важно понимать, что боль – это не проблема, а средство к сплочению группы.

Приведите в соответствие слова и действия

Многие группы с высоким уровнем сотрудничества используют языковые инструменты для укрепления взаимозависимости участников. Например, пилоты морской авиации, возвращающиеся на авианосцы, не «приземляются», а «возвращаются». В компании IDEO нет «руководителей проектов», а есть «лидеры сообщества дизайнеров». В таких группах, как Pixar, не предлагают «замечаний» к первоначальным версиям, фильмы «плюсуют», предлагая решения проблем. На первый взгляд это мелкие семантические различия, но они очень важны, поскольку постоянно подчеркивают сотрудничество и взаимосвязь в процессе работы, укрепляют общую идентичность группы.

Отделите оценку результатов от профессионального развития

Нам кажется естественным объединить в разговоре эти две темы, но в действительности оценку результатов и профессиональное развитие лучше разделить. Оценка результатов обычно представляет собой рискованное, включающее критику взаимодействие, зачастую влияющее на зарплату. Вопросы развития, наоборот, связаны с выявлением достоинств, поддержкой, предоставлением возможностей для профессионального роста. Сведение их в одном разговоре только запутает собеседников. Именно поэтому многие группы отказались от иерархии и перешли к модели наставничества, когда работник часто получает обратную связь, которая позволяет оценить достигнутые результаты и указывает путь к развитию.