Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 32

Тренировки с крушением вертолета были непростыми. Они требовали высокого уровня внимания, сотрудничества и импровизации. При подведении итогов каждой тренировки спецназовцы раз за разом выявляли, что пошло не так, признавали свои ошибки и вырабатывали наилучший вариант действий. «Мы репетировали проблемы с вертолетом так часто, что все это превратилось в шутку. Эй, Куп, говорили они, устроишь нам еще одну тренировку со сломавшимся вертолетом?»

Первого мая Белый дом отдал приказ о начале операции. Два невидимых для радаров вертолета поднялись в воздух с американской авиабазы в Джелалабаде. В командном центре базы у экрана собрались Купер, Макрейвен и другие командиры, чтобы наблюдать за развитием операции – беспилотный аппарат вел видеосъемку. В Белом доме президент Барак Обама вместе с членами Совета национальной безопасности видел ту же картинку.

Операция развивалась по плану. Вертолеты незаметно пересекли воздушное пространство Пакистана и приблизились к поместью бен Ладена. Но когда первая машина попыталась приземлиться, начались неприятности. Один вертолет скользил в воздухе словно на льду – его кружило и прижимало к земле. Другой вертолет, который должен был сесть на крышу дома, заметил проблему и ушел в сторону, чтобы приземлиться снаружи. (Впоследствии выяснилось, что высокие стены поместья создали нисходящие воздушные потоки, мешавшие вертолетам. Тренировки проводились на макетах, где стены были из сетки, а не сплошными.) Затем дела пошли еще хуже. Пилот первого вертолета не смог удержать машину, которая упала во двор, зацепилась хвостом за стену и перевернулась на бок, зарывшись носом в мягкий грунт. На командном пункте генералы растерянно смотрели на экран. Три или четыре секунды прошли в молчании.

Затем все увидели, как бойцы 6-го отряда выпрыгнули из упавшего вертолета, точно так же, как делали на тренировках, и приступили к делу. Они мгновенно сориентировались и начали решать поставленную задачу – «уличный баскетбол» в его лучшем проявлении. «Они не потеряли ни секунды, – говорит Купер. – Как только они оказались на земле, все сомнения исчезли». Через 38 минут все было кончено, и весь мир получил возможность восхищаться мастерством и храбростью спецназа. Но за победными реляциями легко не заметить более глубокое мастерство, череду тренировок и подведений итогов, которые заложили основу для успеха.

Со стороны рейд в поместье бен Ладена выглядит как демонстрация силы, мощи и контроля. Но эта сила опиралась на стремление увидеть и принять правду, собраться вместе, чтобы снова и снова задавать один и тот же вопрос: что происходит на самом деле? Купер и его команда не были обязаны раз за разом разыгрывать сценарии с крушением вертолета. Но они добились успеха, потому что понимали, что общая уязвимость – единственный способ для команды стать неуязвимой.

«Когда мы рассуждаем о смелости, то обычно думаем, что она имеет отношение к врагу с пулеметом, – говорит Купер. – Настоящая смелость – это увидеть правду и сказать ее друг другу. Никто не хочет быть тем, кто скажет: “Погоди секунду, что здесь на самом деле происходит?” Но такова культура нашего подразделения, и именно поэтому мы успешны».

В начале ХХ в., задолго до появления Кремниевой долины, центр мировых изобретений и инноваций располагался в группе больших, ничем не примечательных зданий в пригороде Нью-Джерси. Называлось это место Лабораториями Белла (Bell Labs). Научно-исследовательский центр был основан в 1925 г., чтобы помочь в создании общенациональной системы связи, но со временем превратился в аналог Флоренции эпохи Возрождения – источник коллективного гения, не иссякавший до конца 1970-х гг. Его возглавлял Клод Шеннон, блестящий математик, который любил разъезжать по коридорам на одноколесном велосипеде, жонглируя разными предметами. Коллективы из Bell Labs изобрели транзистор, сеть передачи данных, солнечные батареи, лазеры, спутники связи, двоичное исчисление и сотовую связь – другими словами, все, чем мы пользуемся в современной жизни.

В разгар этого золотого века некоторые руководители Bell Labs заинтересовались причинами таких выдающихся успехов. Они решили выяснить, кто из ученых оформил больше всего патентов и есть ли у этих людей что-то общее. Начали они с патентной библиотеки Bell Labs, где папки были расставлены в алфавитном порядке, по фамилиям ученых.

«Большинство папок были примерно одинаковыми, – вспоминает юрист Билл Кифовер, работавший в патентном бюро. – Но некоторые папки выделялись своей толщиной – они были гораздо толще остальных. Папки принадлежали творческим личностям, которые оформляли десятки патентов. Таких было всего несколько».

Руководители изучили биографии этих ученых, надеясь найти в них что-то общее. Может, специальность? Или образование? Схожие семьи? Рассмотрев и отбросив множество возможных связей, они обнаружили то, что их объединяло, – нечто, совершенно не связанное с личностью этих творческих людей. Дело было в общей привычке: они регулярно обедали в кафетерии научного центра с тихим, незаметным шведским инженером по имени Гарри Найквист.

Результат оказался совершенно неожиданным – если не сказать больше. Найквист был не очень известен, хотя уже сделал несколько важных открытий в телеграфии и в области усилителей с обратной связью. Но в этом месте, славящемся своей динамичностью и эксцентричными руководителями, Найквист смотрелся белой вороной: тихий лютеранин со смущенной улыбкой, известный по большей части своим спокойствием и надежностью. Выросший на ферме в Швеции, он подходил к своей работе со старомодной дисциплинированностью. Найквист вставал в 6:45, уходил на работу ровно в 7:30 и всегда возвращался домой к семейному ужину, в 18:15. Самая экстравагантная из его привычек заключалась в том, что иногда он возвращался домой не на метро, а на пароме. (Он обожал свежий воздух.) Найквист был настолько обыкновенным, что его почти не замечали. Другими словами, наиболее влиятельный человек в одном из самых творческих мест в истории оказался тем, на кого большинство не обращало внимания. Именно поэтому так важно подробнее остановиться на его талантах.

Судя по отзывам его коллег, Найквист обладал двумя важными качествами. Прежде всего сердечностью. У него была удивительная способность искренне интересоваться людьми и заботиться о них; современники называли его отношение «отеческим». Второе качество – неутолимое любопытство. Широта интересов и глубина знаний в самых разных областях сочетались у него со стремлением отыскивать связи. «Найквист полон идей, полон вопросов, – вспоминал Чапин Катлен, инженер Bell Labs. – Он раскрывает людей, заставляет их думать».

«Найквист был хорош в том виде деятельности, которая тогда поощрялась в Bell Labs, – рассказывает Кифовер. – Люди, работающие над самыми разными проектами, в самых разных дисциплинах, говорили о своем проекте с кем-то, кто проводил исследования в совсем другой области, чтобы взглянуть на свою работу под иным углом зрения. Такие люди, как Гарри Найквист, могли понять, чем занимается собеседник, подкинуть ему новые идеи и спросить: “Почему бы тебе не попробовать вот это?”»