Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 31

Он начал с мелочей. Новичка, обращавшегося к нему по званию, он поправлял: «Можешь называть меня Куп, Дэйв или Урод, на твой выбор». Излагая свое мнение, Купер всегда сопровождал его фразами, которые оставляли место для возражений, например «а теперь посмотрим, сможет ли кто-нибудь найти слабые места в моем рассуждении» или «скажите, что не так с этим планом». Он старался не приказывать, а задавать как можно больше вопросов. У кого-нибудь есть идеи?

Во время боевых операций Купер искал возможности подчеркнуть, что его подчиненные обязаны высказывать свое мнение – особенно новички. При этом он не церемонился. «Например, в условиях города опасность исходит от окон, – рассказывал он мне. – Если ты стоишь у окна, то можешь получить пулю от снайпера и даже не поймешь, откуда она прилетела. Если новичок видит, что я стою у окна в Фаллудже, ^[31] что он должен делать? Сказать мне, чтобы я убрался оттуда, или промолчать и позволить, чтобы меня пристрелили? Когда я задаю этот вопрос новичкам, они отвечают: “Крикну, чтобы ты убирался оттуда”. И тогда я говорю им: “Вот именно так вы должны действовать здесь всегда, принимая каждое решение”».

Купер начал разрабатывать инструменты для достижения своей цели. «Есть много способов, – объясняет он. – Проводить вместе свободное время, развлекаться – это помогает. Как выяснилось, одна из самых эффективных вещей для сплочения группы – отправка их на тяжелую и опасную тренировку. Когда ты с кем-то висишь на скале, когда все вы промокшие насквозь, замерзшие и несчастные – это превосходно сплачивает команду».

Одним из самых полезных средств было подведение итогов, откровенное собрание, о котором мы рассказывали в главе 7. Итоги подводятся сразу же после каждой миссии; это краткое собрание команды, на которой обсуждаются и анализируются главные решения. Собрание ведет не командир, а кто-нибудь из рядовых или сержантов. Нет ни повестки, ни регламента. Цель заключается в создании однородной среды, где нет субординации и где можно понять, что произошло на самом деле, и обсудить ошибки – особенно собственные.

«Должно быть безопасно говорить, – поясняет Купер. – Никакой субординации, никаких обид. Люди должны не бояться сказать: “Тут я напортачил”. По-моему, это самые важные слова, которые может произнести любой лидер: тут я напортачил».

Эффективное подведение итогов проходит по определенной схеме. «Проводить его нужно сразу же, – говорит Купер. – Вы откладываете оружие, собираетесь в круг и начинаете разговор. Обычно операция анализируется с начала до конца, в хронологическом порядке. Вы обсуждаете каждое решение и весь процесс целиком. Вы должны не поддаваться соблазну выставить все в выгодном свете – попытайтесь понять, что произошло на самом деле, чтобы люди могли чему-то научиться. Вы должны спрашивать “почему”, а получив ответ, задавать новый вопрос. Почему ты стрелял именно туда? Что ты видел? Откуда ты знаешь? Какие еще будут мнения? Ты спрашиваешь, спрашиваешь и спрашиваешь».

Цель подведения итогов – не истина ради истины, не поиск правых и виноватых, а построение общей умозрительной модели, которую можно применить в будущих операциях. «Понимаете, никто не может все видеть или все знать, – говорит Купер. – Но если вы будете собираться вместе и выяснять, что случилось, то через какое-то время все начинают видеть картину целиком, а не только ее часть. Люди могут делиться опытом и ошибками. Они видят, как их действия сказываются на других, и становится возможно начать формирование коллективного мышления, когда все работают сообща и используют возможности группы».

Купер использует фразу «внутреннее смирение» для описания атмосферы эффективного подведения итогов. Полезная фраза, поскольку она отражает суть парадоксальной природы этой задачи: неустанное стремление увидеть правду и взять на себя ответственность. Подведение итогов похоже на упражнение с бревном или на импровизацию «Гарольда» в том смысле, что члены группы должны сочетать дисциплину с открытостью. Это нелегко – как и во всех остальных случаях, – но окупается сполна.

После откровения, явившегося ему по дороге в Баграм, Купер десять лет возглавлял группы спецназа, по большей части на Ближнем Востоке. Постепенно он дослужился до высшей должности, главного инструктора, и стал отвечать за подготовку всего 6-го отряда. В марте 2011 г. его вместе с другим командиром отряда вызвали к адмиралу Уильяму Макрейвену, главе Командования специальных операций США, в штаб-квартиру ЦРУ в Маклине, штат Вирджиния.

Макрейвен сразу приступил к делу. «Похоже, мы нашли Усаму бен Ладена». Потом обрисовал план. 6-й отряд морского спецназа проникнет в Пакистан на невидимых для радаров вертолетах, спустится на крышу здания и убьет лидера «Аль-Каиды».

Купер слушал, и его внимание привлек один элемент: вертолеты со сниженной радиолокационной заметностью. Он знал, что они привлекают Макрейвена потому, что невидимы для радаров и позволят незаметно перебросить отряд через воздушное пространство Пакистана. Но Купер также знал, что они не проходили проверку в бою и что в истории специальных операций полно катастроф, причиной которых были неиспытанные средства ведения боя. Он высказал свои опасения.

«При всем уважении, сэр, – сказал Купер, – я бы не стал использовать эти вертолеты для данной операции. Я бы планировал другой вариант, параллельный. Если с ним ничего не выйдет, тогда вертолеты».

«Мы не будем менять план», – ответил Макрейвен.

Купер продолжал настаивать. Он решил выложить все карты на стол: «Сэр, я проявил бы беспечность, если бы не сказал то, что думаю».

«Мы не будем менять план», – повысил голос Макрейвен.

«В тот момент я был абсолютно уверен, что меня уволят, – рассказывает Купер. – Но я не собирался молчать». Он снова высказал свои сомнения.

Макрейвен снова приказал ему замолчать. Разговор был окончен.

Купер вышел из кабинета, раздумывая над сложной проблемой: как выполнить приказ, если он связан с неприемлемо высоким, по его мнению, риском? В сущности, он оказался в том же положении, что и по дороге в Баграм накануне нового, 2001 года. Подчиниться приказу или нарушить его?

Купер выбрал третий путь. Он согласился с использованием вертолетов со сниженной радиолокационной заметностью, но одновременно стал готовиться к тому, что вертолеты подведут. За несколько недель до операции спецназовцы построили в Северной Каролине, Неваде и Афганистане копии поместья бен Ладена. В разных локациях Купер снова и снова репетировал сценарии обнаружения проблем с вертолетами. Он имитировал падение за пределами поместья, внутри поместья, на крышу, во двор на расстоянии нескольких сотен метров. Каждый раз происходило одно и то же. В разгар операции Купер удивлял отряд приказом: «Посадка, немедленно». Пилоты переводили вертолет в режим авторотации и сажали на землю, а отряд атаковал фальшивое поместье с того места, в котором случайно оказался. «Не существовало верных или неверных ответов; они должны были самоорганизоваться и разрешить проблему, – так рассказывал об этом Купер. – Затем мы проводили собрание и анализировали произошедшее, выясняли, что в следующий раз нужно изменить к лучшему».