Бизнес библия для женщин - читать онлайн книгу. Автор: Юлия Бадун cтр.№ 62

Cтраница 62

А эту главу мне хочется закончить следующими словами:

Кто однажды набрал высоту, никогда не откажется от нее. С этого момента в голове будет лишь один путь – только наверх.

К чему я вам это рассказала? Чтобы вы поняли, что лидеров, готовых взять на себя ответственность не так много, как хотелось бы обществу. Человек, неспособный брать на себя ответственность, боится совершать ошибки, а если уж совершает – всегда ищет оправдания или перекладывает вину за свои просчеты на других, он никогда не станет настоящим лидером, не сможет руководить другими людьми и достигать поставленных целей. Быть лидером невероятно сложно, особенно когда ты строишь свое собственное дело или возглавляешь крупную компанию, ведь руководитель отвечает не только за себя, но и за своих сотрудников.

Если говорить о тонкостях лидерства, я бы отметила, что тут плоха любая крайность. Авторитарный стиль управления неидеален, поскольку он строится на мотивации типа «кнут» (что подходит далеко не всем), а также в нем неизбывно присутствует страх в том или ином виде (и именно это блокирует инициативу и творчество), следовательно, полностью атрофируется включенность людей в общее дело. В итоге, как следствие, и отсутствие субординации, и расхоложенность коллектива, и чрезмерный контроль, и давление сверху в равной степени плохо сказываются на компании, на эффективности и работе персонала. Поэтому тут:

В идеале вам необходимо прийти к следующему.

• Выстроить взрослые взаимоотношения с коллективом – по сути, партнерство с коллегами. Когда вы можете положиться на человека, и он сам принимает решения и берет на себя ответственность в своем секторе.

На самом деле, очень многие бизнесы уже сегодня отстроены именно так, и я считаю, что за этим будущее. Многие компании практикуют этот подход – специалисты на аутсорсе как некий удаленный департамент. Даже знаменитая Apple строилась именно на этом. Я считаю, что нам всем важно учиться такой независимости в рамках профессионализма, чему всегда способствует личностный рост. И уже точно не стоит сетовать на нерадивых «несамостоятельных» сотрудников, поскольку на работу их взяли именно вы.

• Создать внутренний стержень в компании – основной лояльный и вовлеченный в бизнес, полностью замотивированный костяк, действующий по собственному желанию, а не из-под палки. Если у вас будет такой стержень, вы сможете более мягко управлять этим сплоченным коллективом извне. Именно тогда вы сможете найти баланс и свой стиль, подлежащий постоянному совершенствованию в дальнейшем. Конечно, это не означает, что вы будете ставить интересы коллектива выше интересов бизнеса, выше собственных идей (руководителю нельзя плясать под чужую дудку), но вполне возможно выстроить свою команду, поставить им KPI, замотивировать их, создать для них особую атмосферу. И посредством грамотного управления внедрить уникальную внутреннюю культуру, привязывающую к компании на долгие годы.

Дайте людям цель и идею

Без желания людей ни одна система мира никогда не заработает. Ваша компания – это не машина по переработке людей, которые должны вам что-то принести. Это живой организм, состоящий из живых людей, которые будут руководствоваться собственными интересами с собственной идеологией.

Чтобы они все делали с радостью и выгодой для себя, но это приносило пользу вам. Суть в том, чтобы максимально безболезненно совместить задачи всех участников команды, дабы вместе вы могли прийти к решению вашей задачи. Лишь в этом случае ни один человек не будет работать вопреки своим желаниям, и его никогда не будет нужно подстегивать и пугать проверками.

Бизнес превращается в организм, когда есть цель, интерес, идея – она оживает благодаря единомыслию, атмосфере, идеологии, если хотите. И эта «жизнь» должна быть даже в микробизнесах, когда в вашей команде всего два-три человека.

Работайте с обратной связью

Самое страшное в выстраивании команды – отсутствие доверительных отношений. Если сотрудники видят проблему и не рассказывают о ней честно (например, кто-то боится вашей реакции на правду и говорит, что все хорошо), это ведет к текучке, отсутствию единства, корпоративной культуры. Это разрушает бизнес.

Я считаю, что лучше не прятать проблемы и обязательно прислушиваться к тем, кто активен внутри коллектива. Вы не можете знать и уметь все, можете не видеть проблем «в поле», изнутри, занимаясь глобальными стратегическими задачами (собственно, поэтому вы и нанимаете профессионалов, чтобы иметь возможность бесстрашно делегировать свое дело специалистам). И узнать о болях и бедах в компании можно лишь в том случае, когда работает обратная связь. Чтобы люди были открыты, создайте атмосферу доверия.

Не надо руководить коллективом так, будто вы строгий отец, который все решает, «приводя в исполнение» карательные меры.

Хвалите за указание на ошибку

Обязательно надо принять тот факт, что сотрудника необходимо хвалить, если он вынес на рассмотрение какой-то вопрос, который, к примеру, решает проблему или предотвращает промахи, сбой в вашей системе. Не бойтесь, что все узнают о какой-то сложности или проблеме в вашей компании. Поверьте, люди, наоборот, начинают поддерживать друг друга, при необходимости быстро объединяются в группы и решают эти трудности. После кризиса, из которого удалось выйти общими усилиями, команде становится приятнее работать вместе, и вот уже они вовлечены в бизнес-процесс с головой.