Банк 4.0: Новая финансовая реальность - читать онлайн книгу. Автор: Бретт Кинг cтр.№ 89

2. Руководитель организации разделяет идею развития цифровых технологий. Это должен быть или очень увлеченный технологиями человек, доросший до высшей руководящей позиции, или руководитель, который осознаёт важность использования технологий в финансовой сфере, считает миссией банка развитие цифрового бизнеса и уверенно разбирается в таких вещах, как искусственный интеллект и голосовое управление. Если руководитель банка не объявил миссией организации превращение в цифрового игрока – вам не быть Банком 4.0. «Цифра» – это не новый департамент, канал взаимодействия с клиентом или компетенция; это новая суть банкинга, и первостепенная задача руководителя – заниматься развитием цифровых технологий, организуя работу слаженной и мотивированной команды сотрудников. В нее могут входить специалисты с более узкими компетенциями, однако, если у вас есть должность главы департамента цифрового бизнеса, который отчитывается перед руководством организации, – вы не цифровой банк, вы традиционный банк, освоивший некоторые цифровые технологии. У компаний Apple и Amazon нет таких должностей – развитием цифрового направления заведуют непосредственно Тим Кук и Джефф Безос.

3. Унаследованные из прошлого технологии и архитектура систем не являются ограничением. Вам нужна система, ядро которой работает в реальном времени, или продвинутое программное обеспечение промежуточного уровня, позволяющее в реальном времени предоставлять любые продукты и услуги в рамках вашей цифровой платформы и обрабатывать платежи в рамках любой платформы. Компании типа Amazon, Ant Financial и Tencent, предлагая банковские услуги, не используют банковское ядро, и вам следует подумать об этой стратегии. По сути, вы обеспечиваете такой функционал технологической платформы, который создает клиентский опыт в нужном месте в нужное время. Если технологический уровень существующей системы не позволяет этого добиться, вы ищете способ обойти ограничения.

4. Облака – не предвестники бури. Вы относитесь к облачным сервисам как к любой другой технологии или ресурсу: если они помогают работать эффективнее или открывают новые возможности, вы готовы их использовать. Вы не настаиваете на разработке собственных технологических решений, так как это не гарантирует максимальной полезности технологий и безопасности. Если ваше взаимодействие с клиентом в значительной степени не обеспечивается облачными сервисами – вы не цифровой банк.

5. Проектирование пользовательского опыта – ключевая компетенция. У вас есть команда, которая непрерывно тестирует прототипы и пересматривает все аспекты взаимодействия клиента с банком, стремясь не к оптимизации, а к революционным изменениям. Разработка клиентского опыта, функционирующего в реальном времени, – самая быстро растущая статья расходов в цифровом бизнесе (за исключением, пожалуй, расходов на замену автоматизированной банковской системы и внедрение обработки платежей в реальном времени); жизненно необходимо уметь создавать пользовательские интерфейсы быстро – за несколько дней или недель. Если у вас нет собственной команды разработчиков – вы не цифровой банк. Если технический директор ни разу не рисовал эскизы пользовательского интерфейса на доске или листе бумаги, чтобы объяснить, как должен развиваться бизнес, – вы не цифровой банк. Если бюджет на традиционный маркетинг превышает бюджет на цифровой директ-маркетинг – вы совершенно точно не цифровой банк. Если продуктовое подразделение или руководство может отменить решение команды по проектированию пользовательского опыта – вы не цифровой банк.

6. Анализ данных и машинное обучение – новая основа бизнеса. Умение использовать имеющиеся данные, получать дополнительные данные и обрабатывать их с помощью специальных алгоритмов, чтобы выявлять новые возможности, определять новые сегменты и анализировать новые модели поведения клиентов, двигает организацию вперед. Главный вопрос – как быстро это реализуется на практике (реализуется ли вообще – вопрос уже не актуальный). Если у вас нет позиции руководителя департамента анализа данных или солидного бюджета на внедрение технологий искусственного интеллекта – вы не цифровой банк. Если вы не знаете, какие компании работают над развитием искусственного интеллекта, – вы не цифровой банк.

7. Решения регулятора – не оправдание. Цифровой банк никогда не ссылается на решения регулятора, чтобы оправдать свои действия или бездействие. Проверьте себя: за последние полгода вы хотя бы раз обращались в регулирующий орган за разрешением на использование технологии или процедуры, которая не укладывается в существующие нормы? Если нет – вы не цифровой банк. Если ваши специалисты по контролю за соблюдением нормативно-правовых требований могут на корню зарубить инициативу по проектированию нового пользовательского опыта, развитию нового формата работы в реальном времени или устранению помех для клиента – вы не цифровой банк. Специалисты по контролю должны быть для вас консультантами, помогающими сориентироваться в часто меняющихся требованиях регулятора и достичь целей.

8. Формат работы с финтехом – партнерство, инвестиции или приобретение. Дальновидные цифровые банки осознают, что по мере расширения масштабов деятельности всё труднее сохранять инновационный подход – просто вследствие роста организации. Поэтому самые проницательные игроки ищут способы быстрее осваивать новые компетенции, устанавливая партнерские отношения с более динамичными и гибкими командами, которые смотрят на поставленные задачи по-другому. Если вы проводите хакатоны, но не инвестируете в финтех-стартапы – вы не цифровой банк. Если отдел закупок предлагает стартапу со штатом в 20 человек подписать 80-страничный договор, аналогичный договору об оказании услуг с компанией Oracle, и даже не задумывается о том, чтобы его упростить, – вы не цифровой банк.

9. Вам не нужно всё делать самостоятельно. Зачастую, когда дело касается таких новых технологий, как мобильные устройства, голосовое управление или искусственный интеллект, собственные разработки могут обойтись в миллионы долларов – потраченных лишь для того, чтобы сохранить полный контроль над процессом. Цифровые банки ценят скорость внедрения решений больше, чем владение ими, поэтому им всё равно, что выбрать: внутреннюю разработку или подключение готового технологического решения партнера. Банк 4.0 понимает, что в 90 % случаев финтех-компании решат задачу быстрее и дешевле, чем внутренние специалисты, и умеет работать с такими компаниями.

10. Ваш банк – открытая система. Принимая (по указанию регулятора или по собственной инициативе), что ваш банк – больше не изолированная сущность, а платформа сервисов, вы обретаете новые возможности. У вас уже есть тысячи API, дающих доступ к данным и ключевым функциям третьим сторонам, которые хотят встроить вашу банковскую платформу в опыт своих пользователей. Это может быть сервис Uber, который открывает банковские счета новым водителям, компания Amazon, которая предлагает кредиты представителям малого бизнеса, или агрегаторы и платформы наподобие Mint.

11. Команда руководства включает специалистов в области новых технологий. Мобильные технологии, голосовое управление, дополненная реальность – ключевые компетенции на ближайшие десять лет, однако по степени инновационности подхода к работе (но не обязательно по уровню внедрения инноваций) банковский сектор значительно отстает от других отраслей, поэтому в команде руководства должен быть опытный эксперт из небанковской сферы, который поможет топ-менеджерам осознать реальные возможности технологий. Если среди ответственных за развитие сайта нет хотя бы пары специалистов по технологиям с большим опытом работы – вы не цифровой банк.