«Большая четверка» - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Гэллоуэй cтр.№ 61

Владельцы автомобилей Tesla объясняют свое решение о покупке патетическими мотивами, а миссию компании ставят выше, чем характеристики машины ^[333]. Однако это не «зеленый» хиппи-мобиль. Tesla еще и люксовая марка, которая представляет собой очень мощную комбинацию качеств. Никакой другой бренд не транслирует сигнал от лица владельца: «Я могу позволить себе автомобиль за сто тысяч, у меня великолепный вкус, а еще я забочусь об окружающей среде». Другими словами: «Круче меня не найти, займись сексом со мной». Таким образом, у Tesla даже лучше, чем у Apple, получится нанести покупателю прицельный (и метафорический) удар в пах.

Не рассчитывайте, что компания ограничится автомобилями. Tesla уже приобретает глубокие познания в области накопления, хранения и транспортировки электроэнергии. Она выпускает на дороги десятки тысяч машин, которые в перспективе будут управляться автопилотом, пока Google и Apple занимаются их разработками. Эти технологии и навыки пригодятся не только для личных автомобилей – они способны быстро обеспечить компании лидерство на других транспортных рынках, в сфере альтернативных источников энергии и новых применений электроэнергии в цифровую эпоху.

На пути к месту в «Четверке» перед Tesla стоит два больших препятствия. Во-первых, компания пока не имеет глобального статуса и действует в основном в США. Во-вторых, у нее недостаточно клиентов, чтобы собрать большой объем данных об индивидуальном поведении пользователей. Однако ее автомобили уже умеют собирать информацию, так что технологическое решение имеется, дело лишь за масштабированием и реализацией.

Uber

На данный момент водителями, то есть «партнерами», в Uber работает около двух миллионов человек – это число больше, чем количество сотрудников в двух крупнейших авиакомпаниях и двух крупнейших логистических компаниях США вместе взятых ^[334]. Каждый месяц к Uber присоединяется не менее 50 тысяч водителей ^[335]. Масштаб работы приложения Uber – более восьмидесяти стран и свыше 800 городов ^[336], она контролирует большую часть этих рынков.

В 2016 году в Лос-Анджелесе лишь 30 процентов поездок на наемном автомобиле совершались официальными перевозчиками ^[337], а в Нью-Йорке такси и Uber получают практически одинаковое число вызовов в день (327 тысяч – такси, 249 тысяч – Uber) ^[338]. Для многих горожан в разных странах мира Uber стал стандартным средством передвижения, доминирующим в той сфере, где раньше была мешанина из местных операторов, чьи автомобили отличались различными оттенками желтого цвета.

Сейчас Uber – это первое и последнее, за что я плачу в любом городе. Представьте, что каждый раз, въезжая или покидая город или страну, вы платите сто долларов – такие взаимоотношения у бизнесменов, часто перемещающихся по миру (очень привлекательной целевой аудитории), сложились с Uber или у Uber с нами.

Прилетев в Канны, где мне предстоит выступать на фестивале «Каннские львы» (он же «Конкурс наименее дурацкой рекламы»), сразу хватаюсь за телефон с установленным на нем приложением Uber. Я вижу в нем привычные UberX, UberBLACK и то, что называется UberCopter. Мой палец тянется к этой кнопке на экране (а вам не захотелось бы проверить, действительно ли в Uber можно заказать вертолет?). Через десять секунд мне перезванивают: «Встречаю вас в зале выдачи багажа».

Меня сажают в микроавтобус «Мерседес» и везут на вертолетную площадку – до нее полкилометра. Я забираюсь в газонокосилку с пропеллером, за штурвалом которой сидит парнишка – точь-в-точь наш курьер, только нарядился пилотом на Хэллоуин, – и за 120 евро (примерно на 20 евро дороже, чем такси представительского класса) пролетаю над Лазурным берегом и высаживаюсь в трехстах метрах от гостиницы. Ненадолго я чувствую себя Джеймсом Бондом, правда, не таким красивым, ловким и сексуальным и без навороченных гаджетов, астон-мартина и лицензии на убийство. Но все-таки…

Это не только очень круто, но и вполне реально, потому что Uber располагает идеей, привлекающей капитал, творческим подходом и готовностью игнорировать нормы ради того, чтобы клиент остался доволен. Компания может себе позволить безумные поступки, например доставлять клиентов на вертолете из аэропорта в люксовый отель или развозить котят в подарок на день святого Валентина. Однако ей не удается вертикальная интеграция: автомобили принадлежат водителям, а те часто работают на конкурентов Uber. То, что машины не находятся в собственности компании, позволило ей быстро масштабироваться, но это же сделало ее уязвимой: аналоговые «рвы» отсутствуют. Как легко догадаться, у Uber внушительные навыки работы с большими данными: компании известно, где вы находитесь, куда едете или можете поехать, и все это соотнесено с вашей персональной информацией. Приложение уже предлагает автозаполнение маршрута на основе истории ваших поездок, то есть со временем делается только лучше.

Uber не считается катализатором карьеры, потому что мало кто знает сотрудников штаб-квартиры и филиалов компании, где в общей сложности трудятся несколько тысяч человек, превосходно технически образованных. Компании удалось изолировать «феодалов» (8 тысяч служащих) от «крепостных» (2 миллиона водителей), которые зарабатывают в среднем 7,75 доллара в час, чтобы четыре тысячи сотрудников штаб-квартиры могли поделить между собой 70 млрд долларов, то есть два миллиона в час на каждого ^[339]. Таким образом, Uber негромко, но четко заявила работникам всего мира: «Спасибо, а теперь катитесь к черту».

Вряд ли рыночная стоимость сервиса пассажирских перевозок может составлять 70 млрд долларов. Однако Uber – это не только пассажирские перевозки. Точнее говоря, наемные автомобили для компании служат тем же, чем книги для Amazon: реальный бизнес, на котором Uber неплохо зарабатывает. Но это только первая заброшенная удочка. Главная цель – использовать огромную сеть водителей, а в перспективе и автономных автомобилей. В Калифорнии Uber опробовала сервис доставки продуктов UberFRESH; в Манхеттене – UberRUSH, сервис курьерской доставки посылок; в Вашингтоне – UberEssentials, сервис интернет-заказа и доставки базовых продуктов и бытовых товаров ^[340]. По-видимому, компания выстраивает инфраструктуру «последней мили» – сосудистую систему мирового бизнеса, то есть доставляет кровь коммерции в органы предприятий, причем на глобальном уровне.