«Большая четверка» - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Гэллоуэй cтр.№ 49

Серое вещество

Мозг мыслит рационально: каждую миллисекунду взвешивает выгоды и издержки, рассчитывает компромиссы. На рынке мозг с отчаянной скоростью сопоставляет цены и давит на тормоза. Так, узнав, что подгузники Huggies на полдоллара дешевле, чем Pampers, мозг запускает сложную программу финансового анализа, учитывающую прошлый опыт использования продукта (подгузники какой марки лучше впитывают?), и делает оптимальный выбор. Иначе говоря, выбирает продукт с лучшим соотношением цены и качества. Для большинства отраслей мозг клиента – главный противник и конкурент. Прав был Авраам Линкольн, когда сказал: «Можно все время дурачить некоторых, можно некоторое время дурачить всех, но нельзя все время дурачить всех». Об этом забыли многие компании, сегодня канувшие в Лету. Мозг не позволяет нам принимать глупые решения слишком часто, во всяком случае после того, как мы несколько раз обожжемся.

Ряд компаний обращается к мозгу клиентов, апеллируя к их рациональности, и вполне успешно. Среди них торговая сеть Walmart, которую миллионы покупателей выбирают за выгодные цены. В смысле предложения принцип «больше товара за меньшие деньги» – издавна успешная стратегия, поэтому наши предки и охотились на мамонтов, а не на белок, гораздо более безобидных.

У Walmart одна из наиболее эффективных в мире цепочек поставки, развернутая в непревзойденном масштабе. Ретейлер держит своих поставщиков (изготовителей товаров массового производства и широкого потребления) в железном кулаке и легким сжатием пальцев снижает цены, что позволяет предложить более выгодные условия покупателям и расширить занимаемую долю рынка. На Walmart приходится около 11 процентов ретейла США ^[289]. Несмотря на низкую маржу, объемы продаж позволяют компании получать колоссальную прибыль. Покупатели Walmart умеют думать головой – во всяком случае лучше, чем более состоятельные люди, которые тратят больше ради иллюзии престижа.

Победитель в битве за мозг получает огромную акционерную стоимость, но в этом сражении победить может только один. Однажды определив самый разумный вариант, мозг не меняет своего решения и хранит ему безусловную верность. Яркий пример конкурентов в борьбе за мозг – компании Walmart, Amazon и китайские интернет-магазины (за счет цен). Большинство компаний не могут – и никогда не смогут – лидировать в сегменте низких цен, так как это клуб для избранных, где успех достигается в долгосрочной перспективе благодаря масштабированию.

Но что, если вы не король логистики и не стремитесь им стать? Стоит перевести взгляд ниже, от холодного и жесткого вычислителя к теплому и понимающему сердцу.

Большое сердце

Сердце – обширный рынок, поскольку в большинстве случаев, включая совершение покупки, мы руководствуемся эмоциями. Это проще и веселее, чем всякий раз обращаться к брюзгливому мозгу за довольно предсказуемым анализом выгод и издержек, ведь на вопрос «Покупать ли это?» он обычно отвечает: «Нет». Сердцем правит величайшая сила в мире – любовь.

Любовь, забота и помощь другим приносят нам радость, а еще продлевают жизнь. Ученые заинтересовались, как живут пожилые люди на Окинаве, южном японском острове, известном большим числом долгожителей. Исследователи выяснили, что местное население питается большим количеством бобовых и каждый день употребляет алкоголь (хорошая новость) в умеренных количествах (облом) ^[290]. Кроме того, жители Окинавы ежедневно занимаются физкультурой и ведут социальный образ жизни ^[291]. Наконец, они окружают любовью и заботой большие группы людей ^[292]. Недавнее исследование Центра по вопросам старения и долголетия Университета Джона Хопкинса показало, что среди тех людей, кому есть о ком заботиться, смертность на 18 процентов ниже ^[293]. Так что любовь поддерживает жизнь. Это естественный отбор: чтобы вид не вымер, его представители должны заботиться друг о друге.

Пусть сердце и не способствует рациональным решениям, но ориентация на него – хорошая бизнес-стратегия. Более того, бум потребительского маркетинга после Второй мировой войны целился практически исключительно в сердце. Бренды, слоганы и джинглы придумывались с целью напомнить покупателям о главном – о том, что они любят. У прототипов креативного Дона Дрейпера ^[294] в центре внимания оставалось сердце. Так, компания J. M. Smucker убеждала покупателей, что родительская любовь напрямую связана с маркой арахисового масла: «Разборчивые мамы выбирают Jif». Любовь – это и секрет успеха сезонных предложений, от рождественских праздников до открыток на все случаи жизни: «Подарок, который скажет, как вы любите маму». Это также и кольцо с бриллиантом, которое стоит три месячные зарплаты и «останется навсегда» – ну, по крайней мере, у одной половины пары.

Каждая ниточка, тянущаяся к сердцу покупателя, приносит маркетологу прибыль. Среди таких «ниточек» вечные ценности: красота, патриотизм, дружба, мужественность, вера, а главное – любовь. Цена на них высока, что обеспечивает «сердечным» рынкам подушку безопасности. Даже если конкуренты получают преимущество, например в логистике или товарном предложении, компания выживет и, скорее всего, будет процветать, пока ей удается найти подход к нерациональному сердцу покупателей.

Если вам кажется, что это очень поверхностно, вы не ошибаетесь. Но такова природа страсти, а сердце – одна из немногих сил, которые заглушают доводы рассудка.

Цифровая эпоха с ее открытостью и стремлением к инновациям объявила сердцу войну. Поисковики и отзывы пользователей добавляют новый уровень прозрачности, который оставляет все меньше места для эмоциональной составляющей решения о покупке. Google и Amazon опускают занавес над эпохой брендов: покупатели реже поддаются эмоциям, когда божество (Google) или его сородич (Amazon) призывают делать выбор с умом и покупать батарейки собственной марки (на Amazon приходится треть всех продаж батареек в интернете), а не Duracell. Сектор товаров широкого потребления – вероятно, крупнейший в мире потребительских товаров – целиком строится на том, что решение о покупке принимается сердцем. Неслучайно в 2015 году 90 процентов таких брендов потеряли долю рынка, а у двух третей доход снизился.