«Большая четверка» - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Гэллоуэй cтр.№ 43

Через несколько лет руководитель технологической компании все-таки взялся за умирающую газету. В 2013 году Джефф Безос приобрел Washington Post. Это покончило с ежеквартальными скандалами, возникающими из-за того, что газета сообщала инвесторам неутешительные результаты, а доставалось потом редакции. Безос не только обеспечил газете финансовую устойчивость, но и развернул ее в сторону интернета, придав ей хорошее ускорение. Число посещений сайта Washington Post за три года выросло вдвое, оставив сайт New York Times далеко позади. Кроме того, Washington Post разработала систему управления контентом, которую теперь предоставляет за плату другим новостным каналам. По данным Columbia Journalism Review, эта система способна приносить до 100 млн долларов в год ^[268]. Washington Post пользуется преимуществами Amazon – дешевым капиталом и уверенностью в том, что инвестировать можно на длительный срок, агрессивно, продуманно и в то же время с юношеским пылом.

Мои коллеги по совету директоров Times не готовы были идти на такие радикальные преобразования. Задолго до моего прихода они заключили, что гораздо легче обеспечить себе присутствие в интернете, если купить онлайн-компанию и воспользоваться ее моделью.

About.com

В 2005 году New York Times Company приобрела популярный портал About.com, состоявший из сотен сайтов со специализированной информацией обо всем на свете – от стрижки деревьев до лечения простаты ^[269]. Портал представлял собой «фабрику контента». Сайты на таких фабриках появляются с одной целью – использовать созданный клиентами контент, оптимизированный для алгоритма Google, чтобы оказываться на первой странице результатов поиска, получать свой трафик и благодаря этому продавать рекламу.

Несправедливо утверждать, что Times не новатор. Ее сайт стал популярен благодаря эффектной графике, информационным материалам и видео. Однако большая часть роста в онлайн-сегменте приходилась на подборку среднего по качеству контента, созданного для захвата кликов с Google через About.com. Как африканские птички, которые весь день сидят на спине у носорога и склевывают жучков и клещей, Times вступила в симбиоз с колоссом из «Большой четверки». Но она даже не подозревала, что поисковый алгоритм Google не самый надежный спутник жизни. Носорогу достаточно махнуть хвостом, чтобы сбросить птичку.

New York Times заплатила за About.com 400 млн долларов, и пока сайты About приносили миллиарды переходов с Google, это приобретение казалось ловким ходом. К тому времени, как я попал в совет директоров Times, рыночная стоимость портала выросла до миллиарда. И его можно было выгодно продать.

Я выступал за продажу либо акционирование About. Естественно, сотрудники подразделения сочли эту идею замечательной: порталу надоело служить подпоркой аналоговой компании, им хотелось наработать собственный капитал и бренд в интернете. На одной из встреч я допустил серьезный промах: в присутствии высшего руководства About предложил продать компанию или преобразовать в акционерное общество. Не скрою, это было безответственно с моей стороны: все равно что, не зная, удастся ли достать билеты, спросить целый класс семилетних мальчишек, не хотят ли они попасть на гонки.

Дженет и Артур продолжали играть в интернет и не хотели расставаться с About, своим новеньким цифровым аксессуаром, который они надевали к аналоговому костюму. Это демонстрировало инвесторам и совету директоров – за исключением меня, – что у Times есть стратегия цифрового развития, которая приносит прибыль и непременно обеспечит рост. Они говорили себе, что не отворачиваются от будущего, а встречают его лицом к лицу. На цифровой сегмент приходилось всего 12 процентов дохода. Продажа About уменьшила бы эту долю, и Times снова стала бы обычной медийной компанией.

Тем временем на заседаниях совета директоров я ратовал за то, чтобы закрыть для Google доступ к контенту Times. Я видел, что поисковик уже понемногу отбирает нашу акционерную стоимость и, если так пойдет и дальше, медленно и методично задушит нас. Все остальные думали, что это ритм цифровой эпохи и такие отношения взаимовыгодны, ведь в обмен на контент мы получали от Google трафик.

Одно заседание совета мне особенно запомнилось. Репортера Times, похищенного в Афганистане, спасли британские спецназовцы, но, к сожалению, во время операции один из них погиб. Командир подразделения написал Артуру проникновенное письмо о том, что эта жертва не напрасна, потому что журналистика бесценна. Артур зачитал совету директоров письмо целиком, время от времени делая паузы, чтобы дать нам обдумать услышанное. Журналистика, самопожертвование, уважение, репутация, геополитика, честь. Артур был в своей стихии, как жираф на просторах суданского редколесья, степенно объедающий листья акации. Однако в то время как мы восторгались значимостью журналистики и жертвами, на которые ради нее идут, поисковые роботы Google прочесывали наш подвал и собирали контент с серверов, пока руководство New York Times обедало семнадцатью этажами выше в седьмом по высоте здании Америки.

Google не просто бесплатно индексировал наш контент, но еще и нарезал его вдоль и поперек для своих пользователей. Например, если кто-то искал отель в Париже, Google выдавал ссылку на статью в New York Times о путешествии в Париж. Но выше на странице оказывалась реклама отеля Four Seasons, предлагаемая Google. Формально такое техническое решение обеспечивало трафик на странице Times, а значит, и аудиторию для тех, кто покупал у нас рекламное пространство. На первый взгляд, неплохо, но наше положение было не таким уж прочным.

Дело в том, что с каждым поисковым запросом Google заодно узнавала, и лучше, чем сама Times, чего хотят или могут захотеть в будущем читатели газеты. Следовательно, компания могла намного эффективнее таргетировать рекламу и больше зарабатывать на каждом объявлении, на порядок больше. Мы же взамен с каждого доллара получали десять центов. Нам надо было публиковать собственную рекламу на своих сайтах, а мы серьезно просчитались.

Команда продаж у нас была средняя, бизнес-модель – устаревшая. Единственное ценное, что еще оставалось, – это контент и профессионалы, которые его создавали. Но вместо того чтобы сделать контент дефицитным – оградить его и судиться с каждой цифровой платформой, которая его видоизменяет, – мы решили привлечь больше трафика на сайт и торговать контентом на каждом углу. Это все равно что дом Hermes стал бы продавать сумки Birkin на сайте walmart.com, чтобы привлечь больше трафика на hermes.com. Мы совершили один из самых больших просчетов в истории современного бизнеса: взяли люксовый бренд, в одночасье слили его в канализацию дистрибуции, да еще и разрешили владельцу канализации продавать его дешевле, чем могли бы сами делать это по подписке.