Психология зла - читать онлайн книгу. Автор: Джулия Шоу cтр.№ 52

И все же мы не должны дегуманизировать тех, кто дегуманизирует других.

Возможно, система, которая поощряет выгоду и ставит ее превыше всего остального, способна всех нас превратить в чудовищ.

Этическая слепота

Многое из того, что мы делаем вне работы, мы совершаем и на работе. Мы врем, чтобы избавить себя от нежелательных задач, выпячиваем свои положительные качества, чтобы выглядеть лучше, язвим коллегам, радуемся неудачам тех, кому завидуем, воруем ради личной выгоды, нарушаем субординацию, жульничаем, чтобы пробиться наверх. Это обычные человеческие поступки, и лишь порой мы совершаем их на работе. Во многом бизнес — это микрокосм человеческого опыта. Но, когда нам удается заглянуть за корпоративную завесу и посмотреть на тех, с кем вместе работаем, мы замечаем несколько особенностей, которые оказывают наибольшее влияние на наше поведение среди коллег.

Многие из нас ходят на работу не только ради денег. Нам также хочется ощущать, что мы осмысленно проводим свою жизнь. А когда мы чувствуем, что наша роль значима, то можем отождествлять себя с этой ролью. Возьмем, к примеру, меня. Я ученый. Я не просто делаю что-то для науки или пишу о ней.

Что касается этического поведения, тут, похоже, очень важно, насколько сильно мы ценим организацию, на которую работаем, и идентифицируемся с ней. Если мы — несчастные сотрудники, которые ни в грош не ставят компанию или свою роль в ней, мы можем делать то, что полезно нам, но разрушительно для компании. Это неэтичное, эгоистичное поведение.

Однако, когда мы ценим тех, с кем работаем, и компанию, в которой трудимся, и мы чувствуем себя частью организации, мы можем совершать неэтичные поступки на благо компании. Мы способны воровать ради своего работодателя, а не у него, врать ради начальства, а не ему, покрывать ошибки коллег, а не только свои.

Психологи Элизабет Ампресс и Джон Бингхэм назвали это «неэтичное проорганизационное поведение». Они говорят: «Высоковероятно, что люди, сильно привязанные к своему работодателю и идентифицирующие себя с ним, будут вовлекаться в неэтичное проорганизационное поведение, то есть работники способны совершать плохие поступки из хороших побуждений» ^[251]. Ампресс и Бингхэм утверждают, что это соответствует теории социального обмена, в которой описывается обмен услугами или ресурсами. Авторы пишут: «Хотя обмен благами доброволен, тот, у кого не получается дать что-то в ответ, может столкнуться с санкциями в виде недоверия, ухудшения репутации, отказа в будущих поблажках и прочими наказаниями. Напротив, те, кто отвечает на услугу, вовлекаются в бесконечный обмен благами, такими как взаимное доверие, одобрение и уважение».

В дополнение к социальному давлению на работе наши интуитивные модели этического принятия решений строятся на убеждении, что люди действуют рационально и делают выбор в пользу аморальных поступков вследствие издержек характера. Но порой мы поступаем неэтично, даже не сознавая этого.

По мнению специалиста по бизнес-этике Гвидо Палаццо и его коллег, мы все бываем этически слепы ^[252]. «Этическую слепоту можно описать как временную неспособность человека, принимающего решение, увидеть этическое измерение своего выбора». Иначе это называют «административное зло», «второй лик зла» или «этическое слепое пятно». Эта этическая слепота может настичь каждого, особенно в условиях бизнеса. Когда мы переформулируем проблемы: людей называем «прибылью», безопасность — «издержками», этический допуск — «неприятной волокитой», благо компании — «главным приоритетом», мы быстро забываем о возможном реальном вреде, который может стать результатом наших действий. Хотя извне и легко задаваться вопросом, о чем думали люди, когда принимали опасные решения, не стоит забывать, что, находясь внутри системы, они, вероятно, даже не подозревали о негативных последствиях. Оглядываясь назад, можно понять, что поступки были плохими, но часто те, кто их совершал, считали, что это была отличная идея.

Есть и другой бич многих компаний, приносящий огромный вред. Латентные предубеждения (часто называемые «бессознательные предубеждения») представляют собой воззрения, о которых мы даже не думаем, но тем не менее они могут оказаться губительными для других людей. Хотя большинство людей не считают себя расистами, сексистами или эйджистами, отслеживая свое поведение, часто можно прийти к другому выводу. Наши предубеждения и ассоциативные связи трудно изжить. Но мы способны справиться с ними, если будем сознавать, что они существуют. Когда мы поймем, что они есть, следующий шаг — активное внедрение стратегий, направленных на то, чтобы их побороть.

Одна из проблем, связанных с латентными предубеждениями, к которой последнее время стали относиться с большим вниманием, — проблема домогательств и дискриминации на рабочем месте. На мой взгляд, это особенно любопытная форма неэтичного поведения в рамках компаний: зачастую мы настолько стараемся абстрагироваться от данной проблемы, что полагаем, будто лично мы не имеем к ней никакого отношения.

Ведь домогаются всегда другие люди.

Но каждому из нас в этой игре отведена особая роль. Всякий раз, когда вы перебиваете женщину на работе, спрашиваете человека с иным цветом кожи, «откуда он все-таки родом», или выражаете удивление, если мужчина говорит, что его не интересует футбол, в ваших реакциях читаются латентные предубеждения.

Мы часто не думаем, что ущемляем членов других групп, но наше поведение может свидетельствовать о том, что в действительности мы поддерживаем определенные убеждения или стереотипы. Эти неявные стереотипы, если с ними никак не бороться, могут сформировать культуру, которая лишает преимуществ и дискриминирует. Большинство из нас, возможно, скажут, что обращаться с людьми иначе из-за их пола, цвета кожи, религии — неправильно. Но мы так поступаем. И это дорого обходится нашему обществу.

Последствия латентных предубеждений на рабочем месте касательно пола получили особое внимание в 2017 году. Женщины из разных сфер стали сообщать о десятилетиях сексуальных домогательств на работе — они писали в Twitter, СМИ и обращались в суды. Кампании, например #MeToo, были призваны вывести домогательства из тени, спровоцировать обсуждение. Когда это случилось, мы обнаружили много испуганных мужчин и разгневанных женщин, а также немало испуганных женщин и разгневанных мужчин. Мы увидели, что эта проблема глубока.

Домогательства так распространены, что, по-видимому, заложены в культуру бизнеса, с которой соприкасаются многие из нас. Мы не домогаемся других просто потому, что мы плохие люди, но (отчасти) это происходит из-за культуры и общества, допускающих это.

Меня очень интересует данная форма рабочего «зла». Обзор научной литературы за 2018 год, посвященной домогательствам и дискриминации на рабочем месте, который я сделала совместно с психологами Камиллой Элфик и Рашидом Минхасом, показал, что чаще всего о домогательствах так и не сообщается ^[253]. Это поражает. Значит, в большинстве компаний даже не представляют масштаб и природу домогательств, происходящих в их стенах. Почему люди не говорят о том, что становятся жертвами или свидетелями домогательств? Они боятся потерять работу, опасаются, что с ними будут плохо обращаться в организации и они окажутся в еще худшем положении, чем сейчас. Люди так переживают из-за культурных последствий сообщения о домогательствах, что чаще всего никому о них не говорят.