Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 16

Широко распространено мнение, что Стив Джобс выбрал Джона Скалли на пост СЕО Apple из-за его репутации эффективного управленца. У Скалли к тому моменту был хороший послужной список – он был вице-президентом PepsiCo. Причем он был настолько успешным менеджером в тот момент, что одерживал победу над основным конкурентом – компанией Coca-Cola, сделав Pepsi в сегменте напитков брендом № 1 в США и за их пределами. Благодаря усилиям Скалли, название Pepsi было не просто знакомо каждому американцу. Оно завоевало мир и стало известно каждому человеку в любом месте нашей планеты. Это было именно то, чего хотел Джобс, – завоевать мир. Он хотел, чтобы бренд его компании получил лояльность максимального числа потребителей. Он хотел для Apple такой же узнаваемости, какой Скалли добился для Pepsi.

Когда Скалли позвонил мой бывший коллега по компании Heidrick & Struggles, хедхантер и ментор Джерри Рош, он был уже одним из наиболее признанных топ-менеджеров Америки. В тот момент его работу высоко ценили и щедро оплачивали в компании PepsiCo. Формально у Скалли не было никаких оснований присоединиться к кучке молодых компьютерных «ботаников» на Западном побережье США.

Причина, по которой Скалли все же согласился стать СЕО Apple, заключалась, как и в большинстве случаев с яркими предпринимателями, в личности Джобса. Он произвел на главу Pepsi впечатление своими дальновидными идеями, а также задал ему вопрос, на который у Скалли не нашлось ответа: «Вы хотите провести остаток своей жизни, продавая сладкую газировку, или хотите изменить мир?» ^[29] Эти слова стали поворотными в жизни Скалли и одной из самых знаменитых фраз, когда речь заходит об искусстве ведения переговоров. Их вы встретите в каждой книге, посвященной истории компании Apple. Далее обычно утверждается, что Скалли ничего не оставалось, как принять предложение Джобса и присоединиться к Apple.

Добавлю к этой картине пару интересных штрихов. Я обнаружил их в книге Джея Эллиота «Стив Джобс. Уроки лидерства». Вот что он пишет:

Вроде малозначительная деталь, но она показывает, как окружение способно самым серьезным образом повлиять на мнение даже признанных лидеров. И дело не ограничилось одной фразой Джобса. Она была лишь вишенкой на торте. «Обхаживание» Скалли продолжалось полгода. В результате «обхаживания» Скалли и Джобс стали близкими друзьями. Они были «на одной волне» до такой степени, что один мог завершить предложение, которое начал другой. Этот творческий союз был настолько заметным, что еженедельник Business Week в свое время назвал его «динамичным дуэтом», чем создал компании Apple отличную репутацию.

Однако то деловое качество, которое привлекло Джобса в Скалли, – его умение завоевывать массовый рынок – впоследствии стало и причиной того, что пути вчерашних друзей разошлись. Они хотели одного и того же – чтобы компания Apple завоевала весь мировой рынок. Но вот путь к этой цели каждый видел по-своему. Когда Джобс нанимал Скалли, он упустил из виду, то, что PepsiСо – публичная корпорация, которая живет в своих отрезках времени, строя планы на кварталы. А затем отчитывается по ним. Менеджеры не любят, когда показатели ухудшаются, они любят, когда все идет по плану. В таких корпорациях, учитывая давление инвесторов и аналитиков, мыслят не продуктами, а понятиями квартальных финансовых показателей. В результате человеку, выросшему в такой культуре ведения бизнеса, очень трудно адаптироваться к другой культуре. Для Скалли оказался неприемлемым подход Джобса, который ради прорыва в неопределенном будущем был готов идти на существенные траты в разработке непонятного ему сложного технического продукта. Скалли как СЕО нужна была быстрая и конкретная отдача на вложения.

Тем не менее внутренние разногласия между Джобсом и Скалли вышли наружу далеко не сразу. Сначала новый СЕО Apple (Скалли) с помощью жестких мер помог компании преодолеть тяжелый кризис, в который она попала, несмотря на поразительное для компании с «гаражной историей» количество проданных компьютеров Macintosh в 1984 году. Рост продаж за год составил 55 %! В Apple были в восторге от эффективной работы Скалли. В тот момент никто и предположить не мог, что уже через год в результате конфликта провидец и визионер Стив Джобс будет вынужден покинуть компанию.

Проблемы начались после неудач с проектом Lisa. Джобс полностью погрузил себя в разработку нового продукта, но результаты его работы не устроили Скалли. Скалли ожидал большей эффективности. С точки зрения генерального директора, это была плохая работа. Проект не окупал издержки. Это был первый раз, когда различие во взглядах на развитие и ведение бизнеса Джобса и Скалли проявилось столь явно. Скалли нужен был на месте Джобса другой человек – такой как специалист по компьютерным интерфейсам Джеф Раскин, который занимался проектом Macintosh до того, как его возглавил Джобс. Раскин занимался разработкой нового продукта в формате, который был удобен таким менеджерам, как Скалли. Он следил за уровнем издержек, не стремился войти в историю благодаря неведомому технологическому прорыву. Однако принцип «играть, чтобы не проиграть», не всегда самый надежный. Позже Раскин оказался в Canon – гиганте, работающем по тем же принципам, что и PepsiCo. В 1987 году Раскин выпустил в свет настольный специализированный компьютер Canon Cat – недорогой и простой в применении продукт, который полностью провалился на рынке.

Джобс был полной противоположностью Раскину – ему не нужны были средние результаты. Он не просто хотел завоевать лояльность потребителя, а стремился поразить его. Неудивительно, что проектные затраты в направлении, за которое отвечал Джобс, превосходили все самые мрачные ожидания Скалли.

Если ситуация с проектом Lisa лишь обозначила разницу позиций основателя Apple и его СЕО, то провал продаж Macintosh привел уже к открытому конфликту. У компании был второй продукт, продажи которого шли неплохо, но Джобс и под его влиянием Скалли игнорировали тот факт, что 70 % выручки компании приносили продажи компьютера Apple II. В то время (1984 год) продажи Macintosh составляли только 30 % выручки. Многие опытные разработчики Apple II стали покидать компанию, раздраженные невниманием к их проекту. А у Джобса никак не получалось продвинуть в жизнь свой план по реализации новинки – компьютера Macintosh. В состоянии эйфории, связанной с революционным Mac, Джобс и Скалли рассчитывали, что реализуют 80 000 единиц техники уже к концу 1984 года. Это количество произвели, что называется, «на склад». Продать удалось всего лишь 20 000. И затем спрос не рос, а падал. Кризис был налицо.

Как вспоминал позже Скалли, после презентации продукта в 1984 году Mac был «поднят на смех» как «игрушка», жертва завышенных амбиций с учетом относительно скромных возможностей компьютера того периода. Нет, Macintosh вовсе не был плохим компьютером, но его «система» могла делать весьма ограниченный набор вещей. Он обладал недостаточной оперативной памятью (128 Кбайт) по сравнению с памятью компьютера Lisa (1 Мбайт), у него не было слотов для подключения периферийных устройств и сторонними разработчиками для него было написано слишком мало программ.