Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 17

Что касается лично Джобса, то он становился все более и более раздражительным, даже агрессивным из-за продолжающегося падения продаж Macintosh. Он обвинял всех и вся, кроме себя. Несколько лет назад в Сингапуре вместе с группой российских бизнесменов я встречался со Стивом Возняком, сооснователем Apple, который вспоминал:

Самое удивительное, что, несмотря на вызывающее поведение, Джобс был отчасти прав. Macintosh был необычным компьютером. Он был интуитивно понятным! Маленьким чудом своего времени. Розничные магазины использовали его для привлечения покупателей! Почему же его продажи падали, а не росли? Процитирую Джея Эллиота:

В конце концов Джобс обвинил Скалли в возникновении в компании кризиса и захотел взять управление проектом Macintosh на себя. Однако это оказалось неприемлемым для всех остальных. Джобсу на момент конфликта было 30 лет. Он уже тогда был великим визионером и вдохновенным мотиватором для команд разработчиков, но не был искушенным управленцем. В один из тех нервозных и стрессовых дней Джобс подошел к Скалли. Вот как рассказывал об этом сам Скалли:

Однако Джобс не хотел ничего слушать. Скалли предупредил его, что намерен вынести этот вопрос на совет директоров. «Я не верю, что ты это сделаешь», – заявил Джобс. «Посмотрим», – ответил Скалли. В этот момент Джобсу стало ясно, что он должен избавиться от Скалли. Несколько дней спустя, 10 апреля 1985 года, был собран совет директоров. Майк Марккула, заместитель председателя совета директоров, который был «бизнес-ангелом» и первым инвестором в Apple, давно знавшим Джобса, действительно хотел разобраться в ситуации и принять оптимальное решение. Что произошло дальше? Совет директоров единодушно поддержал Скалли. Ему был не нужен бунт на корабле. Скалли получил право сместить Джобса, как только сочтет нужным. Но он не спешил. Больше месяца Джобс продолжал занимать свою должность. Но в конце мая наступила развязка. Приведу цитату из книги Уолтера Айзексона:

Явившись в конференц-зал на заседание руководящего состава компании 24 мая, Джобс затеял спор со Скалли о роли каждого из них для компании. Джобс лоббировал идею смещения Скалли с позиции генерального директора Apple. Скалли предлагал вывести Джобса из активного управления и закрепить за ним роль с меньшим влиянием. В конечном счете дело дошло до того, что Скалли выдвинул ультиматум:

После совещания совет директоров вынес свое решение. Маркулла сказал:

Джобс был раздавлен. Заявив о том, что ему все ясно, он вышел из комнаты. Никто за ним не последовал.

В той ситуации подходы к ведению бизнеса Джобса и Скалли были настолько различными, что конфликт стал губительным для компании. Налицо была несогласованность действий, в результате которой компания выбрала неверный курс.

Каждый из руководителей отстаивал свою позицию и действовал исходя из своего уровня зрелости и самосознания. И у Скалли, и у Джобса были собственные амбиции и эмоциональный накал. Вмешаться в эту бурю должен был как раз совет директоров: его члены должны были взять на себя более активную роль, проанализировать ситуацию и последствия любого из решений.

Однако члены совета директоров не стали этого делать, выбрав самый легкий путь – роль третейского судьи, который соглашается с готовым решением Скалли, направленным на получение максимальной прибыли для компании в краткосрочной перспективе. Вместо того чтобы «подняться над ситуацией», совет директоров поддался эмоциям и сконцентрировался на понятных финансистам ^[30] краткосрочных результатах, о которых говорил Скалли, вместо долгосрочной стратегии, на которой настаивал Джобс. Такое решение было по меньшей мере недальновидным.

С одной стороны, категоричность Скалли была понятна. Он всегда пытался управлять компанией как профессиональный менеджер, работающий в рамках отчетных кварталов, полугодий, готовых результатов. Он знал, что значит испытывать давление инвесторов, всегда ожидающих только хороших показателей. Для Скалли компания Apple была бездушным механизмом, которая к тому же регулярно давала сбои и требовала починки. Его взгляд на вещи обладал краткосрочным горизонтом планирования. Такой подход вполне типичен для СЕО: менеджер получает новую работу, его планирование будущего компании ограничивается сроком действия его контракта: три – пять – семь лет.

Но в отличие от СЕО, основатели компаний больше думают о долгосрочных перспективах: они готовы инвестировать сейчас в продукт, который взорвет рынок только через несколько лет. Кроме того, для СЕО планы компании непосредственно связаны с его личной мотивацией – заработать бонус. Однако при этом существуют и СЕО с очень высокими ценностными принципами, для которых деньги и создание своего бренда на рынке вторично. Это небольшое количество лидеров живут прежде всего идеей – они хотят сделать что-то значимое для общества и для рынка и только потом уже получить от этого дивиденды в виде известности и заработка.