Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 82

2. Во скольких странах вы жили по полгода и больше? Чему вас научил этот опыт? Какие ЦУПО, которых вы придерживались до этого, жизнь за рубежом заставила вас увидеть в ином свете?

3. На скольких языках вы говорите? Как это помогает или мешает вашей способности вести дела на глобальном рынке?

4. Перечислите страны, в которых вы готовы были бы прожить два года или дольше. Почему не другие?

5. Индонезия, Япония, Китай, Нигерия, ЮАР, Египет, Ливан, Греция, Германия, Россия, Индия, Пакистан, Узбекистан. Хотели бы вы попробовать «особые» блюда или напитки этих стран? Какие у вас представления о традиционной кухне этих стран?

6. Какие характеристики (и на каких глубинных ЦУПО основанные) проявляет типичный бизнесмен из США, когда работает за границей? Как на это реагируют иностранные партнеры?

7. Вернитесь к списку во врезке 14.1 и отметьте, насколько значим для вашей самоидентификации каждый из указанных уровней. Подумайте, как вам следует развивать свои навыки, если вы хотите стать эффективным лидером мирового уровня.

Мини-кейс для обсуждения

Вы младший по званию участник международной выездной команды, которой предстоит двухнедельная поездка в Азию. Генеральный директор за неделю до поездки сообщает вам, что путешествует без багажа и кредитных карт, и уходит. Когда вы выезжаете из дорогого токийского отеля, вам неожиданно звонит супруг(а) и сообщает, что не может купить продуктов, потому что на вашей семейной карточке исчерпан кредитный лимит. В ближайшие выходные вам предстоит встреча с генеральным директором японской фирмы; ваш начальник заявляет, что в выходной день не будет надевать костюм. Коллега из японской фирмы, который встречает вас на вокзале, бледнеет, увидев вашего шефа без галстука и в летних брюках, – директор-японец и все его сопровождающие одеты официально – и шепчет вам, что это недопустимо. Вы успеваете завести своего начальника в крошечный, метр на метр, туалет, даете ему чемодан и просите переодеться. В начале обеда генеральный директор японской компании вручает каждому члену вашей команды свою визитку и небольшой подарок. Первое блюдо на обеде – это сырая рыба с водорослями и суп с сырыми рыбьими молоками.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Лидерство в конечном счете сводится к влиянию на окружающих. Даже обладая стратегической концепцией развития и навыком управления изменениями, лидер должен уметь – и хотеть – оказывать влияние на людей. В этой главе мы рассматриваем линию «север – запад» нашей базовой модели лидерства, взаимоотношения между лидерами и последователями. Ранее приведенные определения власти и лидерства (повторенные ниже) и беседа об уровнях влияния (поведение, сознательное мышление и ЦУПО – ценности, убеждения, представления и ожидания) подводят нас к размышлениям о том, как понимать влияние на окружающих на третьем уровне.

Исторически лидерство ассоциировалось с должностью или положением в обществе. Позже, в середине XX века, лидерство стали описывать в виде формул, таких как «планирование – организация – мотивация – контроль» (POMC) или «знание – отношение – навыки – привычки» (KASH). Эти подходы были ориентированы на то, чтобы помочь лидеру добиться желаемых действий от окружающих, – то есть, по нашему определению, описывали не лидерство, а власть.

Широко известна и часто цитируется концепция власти, предложенная Френчем и Рейвеном ^[166], которые заключают, что люди оказывают влияние на окружающих с помощью одного или нескольких из пяти фундаментальных источников власти: легитимного авторитета, принуждения, вознаграждения, знания и личного примера. Легитимное влияние основано на том, что последователь признает законный авторитет за тем званием, которое носит лидер. Если последователь убежден, что нужно подчиняться начальнику (учителю, сюзерену, тренеру и т. д.), тогда он позволяет людям, носящим такое звание, влиять на него, фактически наделяя их властью. Легитимность может опираться на социальное происхождение, чин, должность в организации или какое-либо общественно признанное право на уважение, такое как старшинство по званию или по возрасту. Так, легитимным правом указывать другим, что им делать, обладает генеральный директор по отношению к своим подчиненным или полицейские по отношению к гражданам.

1. Легитимный авторитет

2. Принуждение

3. Вознаграждение

4. Знания

5. Личный пример

Принуждение, разумеется, основано на страхе. Последователи, действующие по принуждению, опасаются наказания, которое наступит, если они не сделают того, чего хочет от них руководитель. Наказание может быть физическим, эмоциональным, социальным или профессиональным – например, увольнение или публичное раскрытие личной либо секретной информации о человеке. Иногда принуждение опирается только на харизму руководителя – способность устрашить пристальным или сердитым взглядом, выражением лица и т. д.

Власть вознаграждения появляется, когда руководитель влияет на окружающих, предлагая им нечто в обмен на послушание. Такие отношения обычно строятся по принципу «ты мне – я тебе» («Если ты для меня сделаешь то-то, я для тебя сделаю то-то»). Власть вознаграждения опирается на возможность лидера предложить последователю нечто ценное – часто деньги, доступ к сделкам, полезные контакты, положительные отзывы и т. п.

Власть на основе знания возникает, когда один человек обладает большим объемом критически важных знаний, чем другие. Например, если в группе, проектирующей мост, только один инженер-мостостроитель, скорее всего, именно он будет пользоваться наибольшим влиянием и станет лидером группы. В другой группе, собранной для другой цели, этот же инженер может не обладать никаким влиянием. Власть на основе знания прежде всего зависит от выполняемой задачи и от того, как последователи оценивают значимость навыков лидера для нее.