Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 158

7. Ориентация на цель.

8. Способность мотивировать окружающих.

9. Смелость, решительность и упорство.

10. Способность завоевывать и поддерживать доверие.

11. Способность управлять, принимать решения, расставлять приоритеты.

12. Уверенность.

13. Доминирование, убедительность

14. Адаптивность, гибкость.

Джим Коллинз

Collins J. Level Five Leadership // Harvard Business Review, December 2000.

Соавтор бестселлера «Построенные навечно», Коллинз в статье «Лидерство пятого уровня» описывает свои новые идеи о той разновидности лидерства, которая выводит средние компании на высший уровень. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) изложены результаты пятилетнего исследования 1500 компаний, торгующихся на Нью-Йоркской бирже. Коллинз обнаружил, что за 30 лет только 11 компаний сделали скачок от средних результатов к экстраординарным, и что лидеров этих компаний роднят две общие черты: самозабвенное смирение и несгибаемое упорство, которые он сформулировал как «смирение + воля». Из пяти уровней лидерства, выделяемых Коллинзом, первый – это высококвалифицированный индивид, второй уровень – вносящие свой вклад участники команды, третий уровень – компетентный менеджер, четвертый – эффективный лидер, а пятый – директор, который создает величие на века благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли.

Поведенческий подход выдвинулся на первый план в 1950-е, когда подход черт личности перестал удовлетворять ученых. Они переключились на наблюдение за тем, что эффективные и неэффективные лидеры реально делают в своей работе.

Десять ролей менеджера, по Минцбергу

Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: HarperCollins, 1973).

Книга «Природа управленческого труда» содержит интервью и наблюдения пяти крупных руководителей и рассказывает о ролях, которые должны исполнять лидеры.

1. Символ.

2. Лидер: интеграция организации, мотивация.

3. Посредник.

4. Контролер.

5. Распространитель информации.

6. Оратор.

7. Предприниматель.

8. Наладчик.

9. Распределитель ресурсов.

10. Переговорщик.

Фактор лидерства, по Коттеру

Книга Джона Коттера «Фактор лидерства» (Kotter J. The Leadership Factor, New York: The Free Press, 1988) содержит данные о 900 руководителях высшего звена из 100 американских корпораций. Фактор лидерства, по Коттеру, также описан в статье «Чем на самом деле занимаются лидеры» (What Leaders Really Do // Harvard Business Review, May – June 1990, p. 3). См. также его же книги «Директора» (The General Managers) и «Власть и влияние» (Power and Influence).

Ставя в пример Ли Якокку, Коттер очерчивает такую последовательность:

1. Выработка смелой новой концепции.

2. Умная – то есть осуществимая – стратегия для воплощения этой концепции.

3. Приобретение поддержки и обеспечение командной работы от широкого круга нужных людей.

4. Неустанная работа над тем, чтобы поддерживать в ключевых участниках системы мотивацию к воплощению концепции.

5. Великая концепция появляется, когда мощный разум, работая долго и усиленно над огромными объемами информации, может увидеть (или распознать в предложениях других людей) интересные закономерности и новые возможности («Фактор лидерства», с. 29).

Характеристики эффективного руководства высшего звена

• Знание отрасли и организаций

• Отношения в фирме и в отрасли

• Репутация и послужной список

• Способности и навыки (острый ум, межличностные навыки)

• Личные ценности (честность)

• Мотивация (высокий уровень энергии, сильная потребность лидировать)

Менеджмент отличается от лидерства. Суть менеджмента – справляться со сложностями, суть лидерства – справляться с изменениями. И то и другое неоценимо важно для благополучия организации. И менеджмент, и лидерство сосредоточены на выполнении трех жизненно важных функций, но они выполняют эти задачи разными путями, как отмечено ниже.

Компании со слабым лидерством показывают следующие характеристики:

1. Менеджеры увольняются, испытывая разочарование из-за невнимания к ним и (или) несправедливого обращения.

2. Линейный менеджмент в основном занят устранением проблем.

3. Менеджеров, которые хотели бы быть лидерами, душит бюрократия.

4. Людей часто бездумно продвигают по службе на должности, к которым они не готовы.

5. Менеджеров нельзя перемещать через организационные границы.

6. Менеджерам редко предоставляют возможность обучения или наставничества.

7. У менеджеров только один шанс получить повышение, как бы абсурдно это ни выглядело.

Короче говоря, руководство такими компаниями сводится к реагированию на краткосрочные финансовые императивы, а внутренние инициативы часто ограничиваются интригами.

Компании с сильным лидерством обычно делают упор на следующее:

1. Развитые программы подбора персонала.

2. Привлекательная рабочая среда.

3. Интересные и сложные возможности.

4. Ранняя идентификация.

5. Запланированное развитие.

Нам нужно:

1. Отбросить идею профессионального лидерства и руководства.

2. Думать о лидерстве с маленькой буквы, которое всем нам надо развивать.

3. Более тщательно думать о возможных профессиях в менеджменте.

4. Понять, что профессионалы в области кадров – это не профессионалы, а советники линейному руководителю.