Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 144

1) прояснять свой «центр»;

2) прояснять возможности;

3) прояснять, какой вклад могут внести другие;

4) поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад;

5) не сдаваться;

6) отмечать успехи.

24. Первые три вышеупомянутых принципа призывают прояснять соответствующие элементы, то есть лучше сосредоточиваться на них, развивать их, понимать и использовать. Речь идет не о разовых мероприятиях, а о непрерывных исследовательских и практических процессах. Так, эффективный лидер, единожды прояснив свой «центр», не оставляет его неизменным на протяжении всей своей дальнейшей карьеры, а должен периодически пересматривать, уточнять и принимать то, что находится в центре его личности. Поэтому мы формулируем эти принципы с помощью глаголов несовершенного вида.

25. Лидерство – ответственная и энергозатратная деятельность, которая требует интенсивных умственных, физических, эмоциональных, духовных и социальных усилий. Многие отступают перед этими требованиями, и это негативно сказывается на нашем мире, бизнесе и обществе. Надеюсь, что работа с этой книгой побудила вас задуматься, измениться и направила к более высоким целям и идеалам. Надеюсь, что ваши лидерские навыки подверглись испытанию, которое помогло вам яснее увидеть свою личность, свои концепции будущего, ценность, которую могут предложить окружающие, и понять, какими способами и средствами можно сочетать все эти факторы, чтобы сделать мир, свой бизнес, свое сообщество и свою жизнь лучше. Каждый из нас способен внести свой вклад, оказывать положительное влияние на окружающих в меру своих возможностей и изменить обстановку. Как поступите вы?

Вопросы к размышлению

1. Запишите свой личный устав. Можете ли вы сформулировать, какова ваша цель в жизни? Какие чувства вы хотите испытывать? Если вам не удается выразить на бумаге, как вы хотите управлять собственной жизнью, то как вы можете претендовать на то, чтобы руководить жизнью других людей?

2. Напишите устав для своего отдела или рабочей группы. Как вы можете это сделать? К кому обратитесь? Почему?

3. Можете ли вы написать устав для своей организации (даже если вы не директор)? Если нет, вам придется довольствоваться ролью последователя, пока другие люди принимают ключевые решения. Но если вы задумались о вопросах и задачах, которые охватывает устав, то сможете участвовать в стратегической дискуссии.

4. Какой главный урок вы извлекли из работы с этой книгой? Запишите эту центральную идею в рабочей тетради.

Рабочая тетрадь

Сформулируйте свой личный устав, устав вашей рабочей группы и организации по схеме из 21-ой главы.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Рассмотрите базовую модель лидерства, предлагаемую в книге (рис. 26.1).

1. Видите ли вы, что нужно сделать?

2. Понимаете ли вы все задействованные факторы?

3. Есть ли у вас решимость действовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

После обсуждения в главе 1 внешнего и внутреннего локуса контроля опишите ниже, в каких ситуациях на прошлой неделе вы старались избежать отчуждения от общества и, чтобы быть лучше принятым (-ой) окружающими, выбирали не те слова или действия, какие вам бы хотелось. Как эта склонность влияет на вашу способность руководить? (Рис. 1.1.)

Отметьте, как часто вы пользуетесь перечисленными ниже средствами и приемами лидерства. Если у вас есть время и возможность, предложите пяти коллегам оценить по этим критериям ваши попытки воздействовать на окружающих. Затем можете собрать их ответы анонимно, вывести средние значения и сравнить с вашим восприятием.

Теория

Теоретические основы этого инструмента для самостоятельной оценки описывались в главах 3, 16, 17 и 18. Каждый из вышеприведенных приемов или средств обычно связан с попыткой влиять либо на видимое поведение, либо на сознательное мышление, либо на глубинные ЦУПО окружающих. Руководители обращаются для этого к различным приемам и средствам. Упражнение поможет вам примерно оценить, в каком соотношении вы пользуетесь приемами первого, второго и третьего уровней. Поскольку оценку вы выполняете самостоятельно, она может быть неточной из-за положительного предубеждения о себе и недостаточно хорошего представления о том, как вас видят другие. Если вы попросите нескольких коллег участвовать в этом упражнении, то сможете затем сравнить их усредненную оценку со своей.

Подсчет результатов

Подсчитайте баллы за каждый уровень с помощью таблицы.

Рассчитайте долю каждого результата в процентах от общей суммы. Если вы хотите, чтобы ваши результаты были включены в нашу статистику, заполните форму на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj/WEB_SUB_PAGES/LLA%20DATA%20Collection.htm (на английском языке).

Интерпретация результатов

Какие выводы вы можете сделать из соотношения результатов? Как вы обычно стараетесь оказывать влияние на окружающих? Вы чаще пользуетесь первым, вторым или третьим уровнем? Что означает такое соотношение для эффективности вашего лидерства в долгосрочной перспективе?

Все данные об обучении взрослых говорят о том, что взрослый человек лучше воспринимает новую информацию, когда она является срочной и актуальной для него. Итак, какие стратегические проблемы сейчас стоят перед вами – перед вашей организацией, перед вашей рабочей группой или подразделением и перед вами лично? Под стратегической проблемой понимается любое обстоятельство, влияющее на вашу способность развить и поддерживать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество характеризуется: 1) высокой добавленной ценностью; 2) трудностью имитации; 3) повышенной гибкостью.