Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 113

7. В течение одного дня наблюдайте, сколько раз вы услышите слово «но». Обращайте внимание на отклик, который оно вызывает. Затем подумайте, как часто вы сами пользуетесь этим словом и как это сказывается на вашей способности влиять на окружающих

8. Как вы могли бы практиковать «красноречие мысли»? Где? Когда? О чем бы вы «говорили»?

Мини-кейс для обсуждения

Спичрайтер генерального директора компании пишет от его имени общие поздравительные рассылки к праздникам. Однажды она употребила в новогоднем поздравлении словосочетание «наши сотрудницы и сотрудники». Директор одобрил текст, и поздравление было разослано. После этого непосредственный начальник спичрайтера отчитал ее за то, что она написала «сотрудницы и сотрудники», а не «сотрудники и сотрудницы» или просто «сотрудники». Она даже сначала подумала, что он шутит, но оказалось, это не так. Начальник провозгласил новую норму для внутриорганизационных коммуникаций: в подобном контексте писать только «сотрудники», поскольку «сотрудницы» на первом месте акцентируют внимание на гендерных различиях и отвлекают читателя от содержания текста. Грамматический это вопрос или социальный? Начальник разослал всем следующее сообщение: «В соответствии с новой политикой внутриорганизационных коммуникаций рекомендуется использовать форму "сотрудники и сотрудницы", а не "сотрудницы и сотрудники", на том же основании, исключительно для примера, на котором мы употребляем обращение "дамы и господа", а не "господа и дамы". Изменение устоявшегося порядка слов в подобных выражениях привлекает к ним излишнее внимание и затрудняет восприятие содержания текстового сообщения». Спичрайтер озадачена.

Рабочая тетрадь

Выполните упражнение «Язык лидерства» из главы 22 и отметьте, как бы вы хотели улучшить свои речевые навыки для того, чтобы оказывать влияние на окружающих.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Руководитель проекта по информационным системам старается организовать масштабную инициативу по изменениям в городской муниципальной программе модернизации, насчитывающей сотни участников.

Главный бухгалтер глобальной компании по финансовым услугам размышляет о том, как координировать усилия коллег в восьми разных городах ради одного международного клиента.

Группа электромонтажников обращается за помощью к коллегам, чтобы собрать партию товара определенной марки, который срочно понадобился клиенту.

Руководитель курса в университете думает, как выстроить однородную программу вместе с коллегами, которые преподают разные разделы одной и той же дисциплины.

Альпинист мирового класса старается держать под контролем свои эмоции во время восхождения на 8000-метровую гору, невзирая на конфликты между участниками экспедиции, проблемы с носильщиками и борьбу амбиций.

Когда обстановка быстро меняется, способность организации формировать, развивать, использовать и затем переформировывать высокофункциональные команды – это источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Большинству организаций это не под силу. В каждом из вышеприведенных примеров команда решает один и тот же набор проблем. Как создать эффективную команду, особенно когда время ограничено, а ответственность велика? Отвечать на этот вопрос нелегко, но все чаще необходимо, как и отмечает Энтони Джей. Смена парадигмы, описанная в главе 4, приводит к появлению все большего количества организаций, опирающихся на командную работу. В результате все большему числу лидеров приходится решать дилеммы и проблемы управления командами: краткосрочными, проектными, программными, специальными, созданными под конкретную задачу – и перманентными, ориентированными на цель и мотивируемыми прибылью. Вопросам эффективного руководства командой посвящаются многочисленные национальные и международные конференции.

Во-первых, отметим, что не всякий коллектив будет командой. Между рабочими группами и командами есть некоторые различия. Катценбах и Смит предлагают определение команды и затем описывают ее отличие от группы. Это ставит достойный вопрос перед членами и лидерами команды: «Что мы должны сделать, чтобы наша рабочая группа стала эффективной командой?». Одних организационных собраний будет недостаточно – эффективный лидер будет активно задействовать основы командной динамики, чтобы выковать эффективную команду. Команда же, по Катценбаху и Смиту, – это «небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками, в равной степени приверженных общим миссии, целям и подходу к делу и несущих коллективную ответственность за конечные результаты». Это суховатое определение сводится к тому, что команда – это сплоченная группа людей, мобилизованная вокруг общей цели.

Катценбах и Смит выделяют семь характеристик эффективных команд, отличающих их от простых рабочих групп ^[211]. Это распределенное лидерство, общая подотчетность, уникальная цель, совместная работа, совещания с открытым финалом, коллективные критерии успеха и реальная, а не показная деятельность.

Эти характеристики позволяют оценить, является ли рабочая группа командой или готовится ею стать. Первые пять характеристик отражают обстановку внутри команды, а последние две способны потребовать изменений в контексте организационных систем, ее поддерживающих. Тем не менее в основном будущее группы и ее возможность превращения в команду зависят от самих ее участников. Прежде всего нужно отметить, что группы меняются во времени.