Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 54

Страница

В какой-то момент парковка оказалась переполненной. Компании пришлось быстро найти новый склад, чтобы хранить там излишки.

Все это время вице-президент по информационным технологиям спешно писал программу. Но он все равно не мог понять, как заставить WMS работать. Свои проблемы возникли и у вице-президента по дистрибуции. Глядя на ряды неразобранных контейнеров, он лишь беспомощно разводил руками. Что ему оставалось делать?

Теперь генеральный директор столкнулся с седьмым убийцей роста – и понял, что происходит, когда крупный проект начинает реализовать неспособная на это команда (см. главу 7).

Компания терпела убытки, складские запасы росли, сотни разъяренных клиентов ругались с продавцами. Объем продаж снизился до рекордного минимума. Генеральный директор принялся вручную авторизовать отгрузки. Компания наняла временных сотрудников и решилась на неограниченные переработки. Эти люди перемещались от контейнера к контейнеру, доставали и перекладывали игрушки – и отправляли все, что только могли, пусть даже заказы при этом комплектовались не полностью. Разумеется, люди (особенно временные сотрудники) совершали ошибки, и порой клиентам отгружались не те товары, которые они заказывали. Клиенты начинали паниковать и обращаться к другим импортерам в попытках спасти продажи самого важного сезона. Кто-то и вовсе отменил заказы.

В компании воцарился хаос, и она оказалась в самом центре полномасштабной операционной катастрофы (см. главу 5).

В условиях, когда все эти «убийцы» роста уничтожали бизнес, было не до экономии. Компания начала тратить деньги, чтобы остановить происходящий ужас. Затраты на оплату переработок и труда временных работников достигли за три месяца 1,8 миллиона долларов. Чтобы удержать клиентов, компания компенсировала им транспортные затраты в общем объеме 1,7 миллиона долларов.

Однако потери не ограничились этими суммами. Торговая сеть, приобретенная ранее за 4 миллиона долларов, принесла новому владельцу в течение первых трех месяцев 180 000 долларов убытка. Затраты на WMS составили 500 000, а новый склад, выстроенный компанией после того, как она полностью заполнила контейнерами парковку, стоил еще 800 000.

Тем временем дебиторская задолженность выросла до невероятных размеров, оказавшись на 11 миллионов выше обычного уровня. Разозленные клиенты совершенно не собирались платить за игрушки, которые они получили слишком поздно, для того чтобы успеть их перепродать. Неотгруженные запасы на складе стоили на 4 миллиона долларов больше, чем было в среднем до операционной катастрофы.

Поскольку доходы падали, компания обратилась к своей кредитной линии, которую почти не использовала на протяжении предыдущих десятилетий. Она быстро выбрала все 15 миллионов. Финансовый директор смог убедить банк выделить еще 4 миллиона необеспеченного займа. Этот сотрудник проделал отличную работу, с учетом того, что в то время он не мог предоставить банку подробную финансовую отчетность. Проблема была вызвана тем, что складские запасы не фиксировались автоматически, поскольку почти все операции с ними производились вручную, а система выставления счетов в компании была слишком медленной и неточной.

Теперь все «убийцы» роста слились воедино, чтобы подтолкнуть компанию к кризису ликвидности (описанному в главе 6).

А что насчет роста, которого так ждал генеральный директор? К началу года это осталось лишь в мечтах.

Финансовый директор сражался с кризисом ликвидности в течение всего 2009 года. Он нашел консультанта по WMS в надежде смягчить операционную катастрофу. Система наконец была настроена, и склад начал функционировать – это случилось в октябре 2009 года, на год с лишним позже запланированного срока.

Лишь затем финансовый директор смог обратить свое внимание на розничную сеть, купленную больше года назад. Он нанял для нее второго (на этот раз компетентного) контролера в августе 2010 года, чтобы разобраться, почему сеть теряет деньги. Но еще до того, как контролеру удалось это сделать, банк, обслуживавший компанию, потребовал в октябре 2010 года вернуть выданный ранее кредит. Однако, поскольку никакой другой кредитор не был готов ссудить компании деньги, а она продолжала оплачивать проценты по кредитам, банк оказался на крючке и встал в одну упряжку с нашим импортером игрушек.

После изучения проблемы в течение года новый контролер начал закрывать убыточные магазины с неудачным местоположением. Потеря денег замедлилась, а затем остановилась. За три года с момента приобретения ретейлер понес убытки в общей сложности на 2 миллиона долларов.

В 2012 году доходы компании достигли 52 миллионов долларов, что было на 18 миллионов меньше, чем в 2008 году, когда начались эксперименты со стратегией и попытки роста. Приобретенное ею розничное подразделение принесло 3,5 миллиона долларов выручки, и это было на 2,5 миллиона меньше, чем сеть зарабатывала до ее продажи. К осени 2013 года компания наконец рассчиталась по всем своим краткосрочным банковским кредитам, и у нее осталась лишь ипотека.

Это очень печальная история. Вместо того чтобы наслаждаться прежними стабильными доходами, компания, купившая неправильного ретейлера и провалившая автоматизацию склада, получила снижение оборотов на 26 %. Мне кажется, что это довольно впечатляющий пример того, как можно убить рост бизнеса. Компания выжила лишь чудом.