Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 25

Страница

Во-вторых, большинство крупных компаний создают специальные команды, постоянно занимающиеся анализом и интеграцией приобретений и имеющие численность от 30 до 100 человек, то есть больше, чем общее количество сотрудников в средних компаниях. Слияние двух бизнесов требует огромных управленческих ресурсов, которых у средних компаний обычно оказывается значительно меньше, чем у крупных. Средние компании редко когда могут выделить сотрудников, которые бы занимались исключительно вопросами финансирования сделок, подписания контрактов и интеграции. Обычно это не имеет смысла, поскольку в большинстве случаев средние компании заключают значительно меньше сделок такого рода, чем крупные.

Отсутствие достаточной финансовой силы, опыта в области слияний и поглощений и должной концентрации означает, что вопрос стратегических приобретений выглядит для компаний-приобретателей среднего размера фундаментально иным образом, нежели для крупных, – и именно поэтому советы, подходящие для последних, не сработают применительно к среднему бизнесу.

В процессе написания книги в последние два года я потратил много времени на изучение результатов приобретений, сделанных средними компаниями, – как успешных, так и неудачных. Я беседовал с ныне активными и бывшими руководителями более чем 50 средних компаний, которые пошли на решительный шаг и купили себе рост (или как минимум то, что они считали ростом). Из наших обсуждений я сделал вывод, что в случае успешных приобретений эти руководители всегда следовали четырем важным правилам:

1) покупка только тех компаний, которые способны улучшить основную стратегию бизнеса;

2) наем сотрудников с опытом в области слияний и поглощений задолго до заключения сделки;

3) тщательная оценка того, имеет ли потенциальная сделка нужный масштаб и хорошо ли приобретаемая компания соответствует вашей с культурной и операционной точек зрения;

4) процесс интеграции – дисциплинированный и сосредоточенный.

Давайте внимательно рассмотрим каждый из этих принципов.

Некоторые представители среднего бизнеса сами навлекают на себя немало проблем, приобретая компании, неспособные оказать серьезное влияние на их базовую стратегию. Я отлично понимаю, почему и как такое происходит. Инвестиционный банкир рассказывает вам о компании, выставленной на продажу (возможно, это один из его клиентов), и говорит, что сделка «слишком хороша, чтобы ее пропустить». Такая компания может работать в быстрорастущем секторе экономики – или же в медленно растущем, но плохо, и потому ей требуется более грамотное управление.

Рассуждения в таком ключе опасны. Приобретение компаний само по себе – это не стратегия. Покупка должна поддерживать стратегию – с точки зрения географической экспансии, приобретения талантов, диверсификации в смежные направления бизнеса, вертикальной интеграции путем покупки клиента или поставщика, расширения линейки продуктов, нейтрализации конкурентов, масштабирования и т. д. Если вы приобретаете компанию, которая не помогает вам в реализации вашей основной стратегии, это напоминает ситуацию, когда вы ходите по блошиному рынку, потому что хотите найти столик, но отвлекаетесь и покупаете десяток других вещей, ни одна из которых не может никоим образом выполнять его функции. Через две недели вы смотрите на странную коллекцию вещей в своей гостиной и задаетесь вопросом, почему у вас до сих пор нет столика. Все просто: вы свернули с пути.

Не позволяйте инвестиционному банкиру или собственнику сделать то же самое с вашим бизнесом. Если приобретенная компания не в полной мере соответствует вашей базовой стратегии, то вы неминуемо лишите ее ресурсов, необходимых для роста, поскольку основной бизнес всегда будет для вас важнее.

Однако когда идея приобретения возникает в процессе стратегического планирования, то поддержка купленной компании и вложения в нее будут частью вашей основной стратегии (см. главу 2 «Эксперименты руководства со стратегией»). И в этом случае новый бизнес имеет больше шансов получить от вас все, что ему необходимо. Такая философия слияний и поглощений помогла вырасти компании EORM из Сан-Хосе, штат Калифорния, основанной в 1990 году и занимающейся консультированием по вопросам охраны окружающей среды, здоровья, безопасности жизнедеятельности и устойчивого развития. Вплоть до 2010 года эта компания со штатом в 75 человек и доходом 13 миллионов долларов практически не занималась приобретениями. Однако недавно ее рост почти остановился, и топ-менеджеры решили, что им нужно стимулировать стратегию роста именно с помощью приобретений.

Топ-менеджеры создали ясное руководство для приобретения. Целевые компании должны были заниматься той же, что EORM, или сходной деятельностью, иметь немного сотрудников (от 10 до 20 человек) и располагаться либо в Южной Калифорнии, либо на Восточном побережье (это условие поддерживало планы компании в области географической экспансии).

EORM начала заниматься планомерным поиском, строго придерживаясь этих критериев. Первая сделка на Восточном побережье была заключена в конце 2010 года, вторую компанию – Sigma Engineering, работающую в Южной Калифорнии, – EORM купила в августе 2011-го. Благодаря этому EORM обрела вес на целевом географическом рынке и смогла проникнуть в два новых сектора (корпоративных розничных продаж и государственных служб), а также приобрела навыки в новых важных областях – в экологической экспертизе строительных объектов и рекультивации. Покупка помогла значительно улучшить судьбу обеих приобретенных компаний. С тех пор EORM выросла, в 2013 году она имела 27 миллионов долларов оборота и штат в 175 сотрудников. Она продолжает стимулировать свой рост с помощью приобретений и планирует провести очередную сделку в течение 2015 года.

А что насчет диверсификации? Она важна для многих компаний из списка Fortune 500, но может оказаться смертельно опасной для среднего бизнеса. Большинство средних компаний не имеют ни финансов, ни кадровых ресурсов для управления бизнесом, сути которого они не понимают.

Помните компанию-грузоперевозчика, о которой я рассказывал в главе 2? Ее руководителям пришлось познать эту печальную истину на собственном горьком опыте. Компания росла медленно, но стабильно, занимаясь бизнесом с довольно небольшой прибылью. В 2003 году ее крупный клиент (производитель соусов) столкнулся с финансовыми проблемами. Генеральный директор транспортной компании оказался вовлеченным в неприятную задачу по сбору долгов, но в процессе заинтересовался этим бизнесом и его продуктами и почуял интересную возможность. Производитель соусов предложил грузоперевозчику купить свою компанию по довольно низкой цене, а тот посчитал сделку слишком хорошей, чтобы отмахнуться от нее. Однако вскоре после того, как он купил бизнес, начали проявляться проблемы. Приобретенный бизнес нуждался в капитале и хорошем менеджменте. Генеральный директор компании-грузоперевозчика лично занялся управлением и привлек к процессу свою команду топ-менеджеров. Однако у его подчиненных имелись и другие обязанности, и им пришлось распыляться. Через полгода генеральный директор закрыл компанию – производителя соусов и попрощался со своими вложениями – 370 000 долларов.

Страница