Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 63

В отличие от авторитарного типа автократ не интересуется деталями, но он способен мыслить концептуально, если требуется понять основные аспекты ситуации. Автократ достаточно уверен в себе, для того чтобы спокойно относиться к неопределенности. Люди этого типа стремятся к ответственности и доверяют другим, если у них есть для этого основания. Они вдумчивы и человечны. Например, автократом был Артур Веллингтон ^[257]. Авторитарные люди занимаются микроменеджментом при любых обстоятельствах, поскольку это единственный подход, не вызывающий у них чувство дискомфорта. Автократ поступает так только в тех случаях, когда такое поведение диктует ситуация.

Вооруженные силы не владеют монополией на авторитарных людей. Такие люди есть и в бизнесе, хотя, возможно, в меньшем количестве, поскольку современная бизнес-среда их не очень интересует ^[258]. Их довольно легко идентифицировать: их модель поведения постоянна при любых обстоятельствах. Авторитарных людей нельзя допускать к власти. Если это все же происходит, единственный способ справиться с ними — отстранить от дел или сместить с должности.

Большинство менеджеров отличаются гибкостью, они вносят коррективы в свое поведение с учетом обстоятельств. Организация может влиять на этот процесс, предлагая им приемлемую форму развития.

Джек Уэлч использовал учебный центр GE в Кротонвилле так же, как фон Мольтке военную академию. Подобно тому как фон Мольтке выезжал в войска, Уэлч также регулярно появлялся в «окопах». Подобный уровень участия CEO остается скорее исключением, чем правилом, но он давал высокую отдачу. Такой подход позволял человеку, занимавшему высокую должность, узнать людей, с которыми он будет работать, и повлиять на их мышление и поведение. Лучшего способа, чтобы задать будущие решения этих людей и сформировать организацию в целом, не существовало, поскольку именно они транслировали информацию об общем замысле.

Можно смело утверждать, что у военных есть такая роскошь, как мирное время, когда они могут подготовиться к «реальным событиям». В бизнесе «реальные события» происходят постоянно, поэтому трудно найти время, чтобы к ним подготовиться. Однако этот довод можно развернуть и в обратную сторону ^[259]. История говорит о том, что именно в мирное время армия может сбиться с курса, и в ее ряды могут легко просочиться авторитарные личности. У компаний такой проблемы нет. Им не приходится тратить огромные ресурсы, пытаясь имитировать реальные события в ходе учений; они могут улучшать свою работу постоянно, развивая необходимые навыки в ходе текущей деятельности и только иногда выделяя время, чтобы подвести итоги обучения.

Конечно, лишь немногие бизнес-организации могут позволить себе такой учебный центр, как в Кротонвилле. Однако эту проблему можно решить, сосредоточив усилия по подготовке и развитию персонала на ключевых сотрудниках, обучая их и продвигая необходимые методики за пределами учебной аудитории.

Для того чтобы внедрить направленный оппортунизм, не нужно готовить всех членов организации. Ключевая группа — это менеджеры высшего и среднего звена, руководители отделов или подразделений, которые принимают стратегические решения. Их необходимо обучить навыкам стратегического мышления и постановки стратегии, которые они в свою очередь передадут на нижестоящие уровни и сформируют у своих подчиненных. Поскольку эти руководители ежедневно контролируют операционную деятельность, они оказывают существенное влияние на культуру и поведение, гораздо большее, чем высшие руководители.

Может показаться более логичным начать с самого высокого уровня, однако на практике это не так. Достаточно трудно сформулировать хорошее заявление о замысле, не проанализировав его последствия для нижестоящих операционных уровней. Как правило, топ-менеджеры задают общее направление. Когда наступает время реализации задуманного, их лучше всего привлечь к процессу проработки стратегии. Топ-менеджеры могут оказывать огромное влияние, моделируя необходимые действия, но не стоит забывать, что необходимые им навыки — это не умение понять, «что все это для нас значит», а способность выработать стратегическое направление и определить центр тяжести. Топ-менеджерам будет гораздо легче это сделать, если их подчиненные сначала самостоятельно поработают над постановкой стратегии.

Обучение такого рода не может быть теоретическим. Этот подход работает, только если отправной точкой служит реальная ситуация. Лучшим способом служит проведение воркшопов, в ходе которых происходит развитие персонала и распространяется информация о текущей стратегии. Результаты не сразу будут идеальными. Во второй раз процесс пройдет более гладко, а выводы будут более понятными и более точными.

Процесс обучения можно дополнить документом, определяющим основные принципы и нормы поведения (аналогично полевому уставу), и сделать его доступным для всех. Однако подобный документ должен подтверждать уже сложившуюся или как минимум формирующуюся реальность. Если его содержание идет вразрез с фактической культурой, он будет иметь обратный эффект.

Как правило, в высокоэффективных организациях хорошо развита культура. Благодаря единому духу «так мы здесь ведем дела» такие организации предлагают потенциальным сотрудникам выбор, в какой среде они хотят работать. Иногда культура приобретает черты культа. В одних компаниях, например в P&G, культура не сформулирована в явном виде; в других, как например в Nordstrom, она задокументирована. В Nordstrom это карточка размеров 13×20 см, на которой написано: «Наша цель № 1 — обеспечивать исключительное обслуживание клиентов». И далее перечислены так называемые правила компании: «Правило № 1: во всех ситуациях полагаться на свой здравый смысл. Других правил быть не может» ^[260].

Этот документ работает, поскольку он в краткой форме описывает реальность, с которой сталкивается каждый новый сотрудник. Компания создает «героев обслуживания клиентов» и рассказывает, что те сделали, чтобы заслужить такое звание. В Nordstrom очень серьезно относятся к письмам клиентов, а получение негативного отзыва считается «настоящим грехом». В компании присуждают особые награды так называемым «передовикам», которые достигают высоких целевых показателей продаж и превосходят их. Кроме того, Nordstrom нанимает тайных покупателей, чтобы проверить поведение отдельных продавцов и соблюдение ими стандартов обслуживания. Понятно, что подобные условия работы подходят не всем, но те, кто приходит работать в эту компанию, понимают общий замысел и действуют соответствующим образом ^[261].