Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 62

В конце концов войну за таланты выиграют некоторые банки и компании, которые предоставляют зависящие от найма сотрудников уровня А профессиональные услуги и поэтому готовы платить любые деньги, чтобы их привлечь. Большинство же организаций чаще всего нанимают людей со средними способностями. Как создать организацию, которая позволит сотрудникам со средними способностями обеспечивать результаты выше средних? Это поистине сложная, но и интересная задача, в решении которой сотрудники уровня А играют важную роль, поскольку, подобно генеральному штабу фон Мольтке, они могут выступать в качестве фактора повышения эффективности средних сотрудников. Важны не результаты отдельных «звезд», а эффективность работы всего коллектива. Большинство организаций могли бы существенно ее повысить, если бы раскрыли потенциал своих сотрудников, независимо от того, талантливы те или нет ^[249].

Важно, кого вы принимаете на работу в компанию и на какие должности назначаете. Так же, как одни сотрудники могут выступать фактором повышения эффективности, другие могут стать факторами ее падения. Не все люди способны работать в соответствии с принципами направленного оппортунизма. Их можно разделить на две основные категории.

Первая: сотрудники, которые предпочитают, чтобы им говорили, что именно нужно делать, и придерживаются соответствующих процедур. Ответственность вызывает у них дискомфорт, им не хватает уверенности в себе, чтобы выносить независимые суждения. Именно поэтому они перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, постоянно обращаясь за указаниями. Вторая: люди, которым свойственна естественная авторитарность. Они чувствуют себя в безопасности, только если держат все под своим контролем. Неопределенность вызывает у них дискомфорт, к тому же они слишком недоверчивы, чтобы делегировать кому-то свои полномочия. И поэтому они занимаются микроменеджментом и карают за любое отклонение от предписанных процедур. Серьезную проблему для организации представляют руководители, практикующие микроменеджмент, поскольку они распространяют свое влияние на подчиненных. Для обеих групп замысел вышестоящего уровня несет с собой угрозу, поэтому соглашаясь с ним на словах, на деле они его придерживаться не будут.

Сотрудники, перекладывающие свои обязанности на вышестоящие уровни, не скрывают, что склонны поступать именно так. И как правило, они выбирают организации, где есть подходящая для них роль и где они будут чувствовать себя комфортно. Таких людей несложно выявить по поведению ^[250]. В то же время некоторые сотрудники перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, когда они не уверены, что поступят правильно или когда считают, что того требует организационная система.

Необходимо отметить, что модели поведения, которых придерживались потенциальные сотрудники в прошлом, не всегда являются надежным ориентиром. Они могут измениться. Микроменеджмент также может быть приобретенной моделью поведения, от которой можно избавиться: поведение и личностные качества — не одно и то же. Более того, в тех случаях, когда у подчиненных недостаточно опыта или низкая квалификация, микроменеджмент может быть уместным ^[251].

Самая серьезная проблема — это руководитель, который постоянно занимается микроменеджментом и склонен к авторитарности. Такие руководители вмешиваются во все дела подчиненных при любых обстоятельствах, поскольку боятся неопределенности и стремятся все контролировать. После войны психотип авторитарной личности изучала международная группа ученых под руководством немецкого философа Теодора Адорно. В 1950 году они опубликовали результаты своего фундаментального исследования ^[252]. Авторитарные люди консервативны, не критикуют лиц с более высоким статусом и беспрекословно подчиняются им, в размышлениях склонны к жестким категориям и обычно строго придерживаются установленных правил и процедур. Наиболее авторитарные личности скептически относятся к мотивации, агрессивно настроены по отношению к тем, кто ставит под сомнение иерархию или отклоняется от установленных процедур, они любят казаться жесткими. С ними неприятно иметь дело. Если такие люди приходят к власти, они становятся проблемой для всего общества. В рамках организаций они не справляются со своими обязанностями, а на высших должностях могут вести себя деструктивно.

Норман Диксон проанализировал влияние авторитарных личностей в военных организациях и в 1976 году опубликовал свои выводы в знаменитой книге On the Psychology of Military Incompetence («О психологии военной некомпетентности») ^[253]. Диксон называет причиной большинства военных катастроф влияние авторитарных личностей и их образа мыслей. Вооруженные силы мирного времени привлекают таких людей, поскольку они попадают в высшей степени стабильную среду, в которой действуют подробные правила, определяющие все аспекты поведения, личных отношений и иерархии. У таких людей появляется возможность быть жесткими, наказывая даже за малейшее отклонение от правил или неподчинение, что считается нарушением субординации. Даже в мирное время авторитарные личности отрицательно влияют на организации, поскольку не желают жертвовать милыми их сердцу традициями ради технологических инноваций и подавляют людей с оригинальным мышлением. В военное же время их влияние зачастую имеет катастрофический характер. В условиях неопределенности и трения их охватывает паника: они принимают плохие решения или не принимают никаких, избегают возможных проблем и поднимают шум по мелочам. Пытаясь побороть беспокойство, которое они испытывают в быстро меняющейся среде боевых действий, они вводят строгий контроль, запугивают подчиненных и обвиняют других, если что-то идет не так, как было задумано, — что обычно и случается ^[254]. Как правило, в начале крупных военных конфликтов таких людей распознают и смещают с их должностей, заменяя людьми другого типа, психологически адаптированными к такой среде ^[255]. Такой тип, имеющий поверхностное сходство с авторитарной личностью, Диксон обозначает термином «автократ» ^[256].